3. Continuïteit van organisaties; het fundament van resultaatgerichte organisaties.

“Het bestaansrecht van een organisatie wordt bepaald door haar vermogen om voortdurend te innoveren, zich aan te passen aan veranderende omstandigheden en relevant te blijven in een dynamische wereld.” – Elon Musk, CEO van SpaceX en Tesla.

Sectie samenvatting

Deze sectie gaat in op het fundament van resultaatgerichte organisaties. Wat is essentieel om een resultaatgerichte organisaties te creëren en te laten voortbestaan.

Als eerste wordt kort stilgestaan bij de nieuwe evolutie. Of revolutie zo je wilt: het digitale tijdperk. Wat maakt het zo bijzonder? Wat is het effect daarvan op organisaties?

Vervolgens wordt ingegaan op de basis van resultaatgericht organisaties. Welke elementen moeten aanwezig zijn om een organisatie te creëren die met de ontwikkelingen mee gaat en de continuïteit waarborgt. Dit is bijna een logisch gevolg van de eerder genoemde faalfactoren en zijn ook terug te vinden bij goed draaiende organisaties en bedrijven.

Leeswijzer

Wil je snel tot de kern doordringen lees dan vooral “Het fundament van Resultaatgericht Organiseren in het digitale tijdperk”.

Daarna worden de 10 onderdelen apart doorgenomen.

Wil je weten hoe het met jouw organisatie staat doe dan de testen die achter in het hoofdstuk staan.

Continuïteit in het digitale tijdperk

De uitvinding van het vuur, het wiel, de stoommachine en de microchip hebben allen op hun eigen manier de koers van onze beschaving drastisch veranderd. Ze introduceerden evoluties die onze manier van leven, onze maatschappij en de inrichting van onze bedrijven drastisch hebben getransformeerd.

We bevinden ons nu midden in een nieuwe revolutie: de digitale revolutie. Dit gaat verder dan enkel het elektronisch vastleggen of het koppelen van processen. Het kloppend hart van deze revolutie zijn juist de data geworden. Het zijn niet meer enkel de processen die centraal staan, maar vooral de data die ze voeden en genereren. De dominantie van Google is hiervan het voorbeeld geworden.

Dankzij deze datastroom kunnen beslissingen in een oogwenk worden genomen. Klanten hebben een wereld aan opties binnen handbereik, klaar om te verkennen, te vergelijken en te kiezen.

Met globalisering en datagerichtheid aan het roer, staat de klant nu onbetwist centraal. Elk bedrijf streeft er naar dit principe te omarmen. Organisaties die hierin falen, lopen het risico genadeloos te worden afgestraft. Fouten worden nu uitvergroot en kunnen razendsnel de toekomst van een organisatie in gevaar brengen. Elk bedrijf, groot of klein, moet deze nieuwe realiteit erkennen en proactief handelen om te gedijen in het nieuwe digitale tijdperk.

De kracht van dit digitale tijdperk ligt in connectiviteit. Vroeger waren klanten en organisaties meer geïsoleerd, maar nu is bijna alles en iedereen met elkaar verbonden. Van onze smartphones tot de cloud. Een kleine boetiek in Amsterdam was vroeger hoofdzakelijk afhankelijk van lokale bewoners en toeristen. Nu, met een sterke online aanwezigheid, kunnen ze een klant in Tokio bedienen die hun producten online ontdekt en aanschaft. Deze digitale connectiviteit kent echter ook zijn schaduwzijde. Een negatieve beoordeling kan binnen seconden viraal gaan met potentieel verwoestende gevolgen. Klanten zijn nu niet alleen consumenten; ze zijn critici, beïnvloeders en, in veel gevallen, ambassadeurs.

De data-gerichte connectiviteit is zowel een zegen als een uitdaging. Bedrijven die de nuances begrijpen en zich snel aanpassen, hebben de beste kans om te bloeien en te groeien. Ze moeten continu luisteren, leren, innoveren en zich aanpassen. Voor organisaties die streven naar duurzaamheid en groei, betekent dit dat de klant centraal moet staan in elke strategische overweging. Het gaat om een diepgaand begrip van hun behoeften, wensen en gedragingen. Daarnaast moeten organisaties flexibel en adaptief zijn, altijd klaar om te reageren op het veranderende digitale landschap.

Het negeren van deze nieuwe realiteiten zou gelijkstaan aan het navigeren in onbekende wateren zonder kompas. Maar voor degenen die deze uitdagingen aangaan en de kansen grijpen, ligt er een wereld van mogelijkheden open. Succes in deze tijd draait om aanpassingsvermogen en het begrijpen van de digitale realiteit. Alleen dan kan de continuïteit van een organisatie worden gegarandeerd.

Het fundament voor Resultaatgericht Organiseren in het digitale tijdperk

Juist in het tijdperk van de datagedrevene digitale connectiviteit wordt continuïteit en het voortbestaan van de organisatie een steeds grotere uitdaging. Elke laag van de organisatie, van het hoogste management tot de operationele processen, moet volledig georiënteerd zijn op het consistent behalen van goede tot uitmuntende resultaten. Dit vraagt om een permanente focus op de resultaten. Dit kan alleen gebeuren met een resultaatgerichte organisatiecultuur. Bij deze focus horen tien kernpunten die samen het fundament vormen van een resultaatgericht organisatie. Deze vloeien logisch voort uit de eerder besproken faalfactoren. Dit fundament is de basis voor een resultaatgericht organisatiecultuur waarin de eerder genoemde faalfactoren worden voorkomen. Mochten een van de faalfactoren onverhoopt voorkomen dan zorgt dit fundament dat de fout weer snel wordt hersteld.

Dit fundament bestaat uit de volgende factoren.

Klant centraal: de klant als episch centrum van alle inspanningen, waarbij klantbehoeften en -verwachtingen altijd prioriteit hebben.
Ambitie ten top: een brandende ambitie om de absolute nummer één te worden, waardoor de organisatie naar ongekende hoogten streeft.
Duurzame groei: groei die wordt aangedreven door klanttevredenheid, medewerkersbevlogenheid, omzet en rendement. Dit waarborgt de continuïteit op lange termijn.
Klantrelatiebeheer: alle inspanningen zijn gericht op het rendabel zoeken, vinden en behouden van tevreden klanten.
Drie kernelementen: constante aandacht voor de mens, toegevoegde waarde en financiën.
Schaalbare processen: Processen die herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar zijn, bieden consistentie en potentieel voor groei.
Balans in bedrijfsvoering: een evenwicht tussen richting (waarom en waarheen), inrichting (wie doet het en hoe) en verrichting (de feitelijke uitvoering).
Rollen en verantwoordelijkheden: een heldere scheiding tussen de visionaire leider en de pragmatische manager.
Werkperspectief: nadruk op het strategisch werken AAN de organisatie, boven het puur operationeel werken IN de organisatie.
Vooruitziend leiderschap: Een proactieve, adaptieve benadering in leiderschap en management, waardoor de organisatie vlot anticipeert op bedreigingen, uitdagingen en kansen.

Deze tien fundamenten vormen de bouwstenen voor een resultaatgerichte organisatie die wil blijven bestaan in het digitale tijdperk.

1. De klant nu echt centraal.

“De belangrijkste succesfactor van een organisatie is de focus op de klant. Als je de behoeften en wensen van je klanten begrijpt en daarop inspeelt, leg je de basis voor duurzaam succes.” – Steve Jobs, medeoprichter van Apple.

Voor organisaties die op termijn willen overleven is het onontbeerlijk om de klant in het middelpunt van hun activiteiten te plaatsen. De sleutel tot succes ligt in het doorgronden van klantbehoeften en het bieden van toegevoegde waarde. Veel organisaties maken de claim dat zij klantgericht opereren. Echter, in de praktijk krijgen financiële overwegingen of interne processen vaak de overhand. De visie van klantgerichtheid verengt zich dan niet zelden tot een marketingstrategie in plaats van een integrale organisatieprioriteit.

Een authentieke klantgerichte benadering schept een cultuur waarin er oprecht aandacht is voor de stem van de klant. Dit impliceert een focus op aspecten als klanttevredenheid, klantbeleving en klantvriendelijkheid. De organisaties die excelleren, bezitten een verfijnd inzicht in hun klantbasis en anticiperen op hun behoeften.

In het huidige bedrijfsklimaat is er een groeiende nadruk op concepten als Customer Experience en de klantreis. Deze begrippen vormen de kern van een zelfde idee: klanten als spil van de organisatie zien. Het streven is om door de gehele klantreis heen positieve ervaringen te bieden, waarbij elk contactpunt met de klant zorgvuldig wordt vormgegeven.

Organisaties met een oprechte klantfocus richten zich op voortdurende verbetering en vernieuwing. Ze leggen de nadruk op het cultiveren van duurzame klantrelaties, anticiperen op verwachtingen en bieden tailor-made oplossingen. Dit vergt binnen organisaties een mentaliteitsverschuiving naar een cultuur waarin proactief denken en innovatieve oplossingen worden gestimuleerd.

In een markt die wordt gekenmerkt door een overvloed aan keuzes en toenemende klanteisen, onderscheidt een klantgerichte benadering bedrijven van hun concurrenten. Deze aanpak is niet enkel een differentiator, maar tevens een fundament voor langetermijnsucces.

2. De absolute ambitie om nummer 1 te worden

“Mijn interesse in het leven komt uit het stellen van de grote vraag – hoe krijg je het beste uit jezelf?”

– Richard Branson Oprichter van de Virgin Group

Het digitale tijdperk heeft een revolutie teweeggebracht in de manier waarop bedrijven en organisaties functioneren. Er is een overgang geweest van traditionele werkwijzen naar digitaal gestuurde processen, waarbij data en technologie de kern vormt van bijna elke bedrijfsstrategie. In zo’n snel veranderend landschap is de ambitie om nummer 1 te worden niet alleen een doel, maar een noodzaak. Waarom is deze ambitie in het digitale tijdperk zo cruciaal?

Ongekende concurrentie

In de digitale wereld zijn de barrières om de markt te betreden veel lager. Met slechts een website of app kan een startup concurreren met gevestigde reuzen. Deze democratisering betekent dat bedrijven nu concurreren op een wereldschaal, waardoor de strijd om marktleiderschap intenser is dan ooit tevoren. Het hebben van de ambitie om de beste te zijn, zorgt ervoor dat bedrijven zich voortdurend blijven innoveren en zich onderscheiden van de rest.

Het tempo van verandering

In het digitale tijdperk is verandering de enige constante. Nieuwe technologieën, platforms en trends verschijnen voortdurend en veranderen de spelregels. Zonder de ambitie om aan de top te staan, kunnen organisaties het moeilijk vinden om gelijke tred te houden. Deze ambitie fungeert als een innerlijk kompas dat bedrijven richting en focus geeft te midden van deze veranderingen.

Klantverwachtingen

Klanten van vandaag zijn mondiger, beter geïnformeerd en verwachten meer. Ze zijn gewend aan de uitmuntendheid van wereldleiders zoals Amazon en Apple. Om aan deze verwachtingen te voldoen, moeten organisaties streven naar de hoogste normen van kwaliteit en dienstverlening. Alleen een oprechte ambitie om nummer 1 te zijn kan deze toewijding aan uitmuntendheid stimuleren.

De kracht van perceptie

In de digitale wereld, waar alles slechts een klik verwijderd is, telt de perceptie enorm. Bedrijven die als marktleiders worden gezien, trekken meer klanten, partners en talent aan. De ambitie om nummer 1 te zijn gaat niet alleen over het werkelijk bereiken van die positie, maar ook over het uitstralen van vertrouwen en leiderschap dat anderen aantrekt.

Duurzaamheid op lange termijn

In een tijdperk waarin bedrijven snel kunnen opkomen en vallen, zorgt de drang naar marktleiderschap voor duurzaamheid op lange termijn. Bedrijven die streven naar het beste, investeren in hun mensen, technologie en processen, wat leidt tot een sterkere basis en veerkracht tegen onzekerheid.

Het gaat om de ambitie, niet noodzakelijk het resultaat

Wat hier van het grootste belang is, is dat het streven naar de nummer 1 positie niet noodzakelijkerwijs betekent dat men die positie ook daadwerkelijk bereikt. De kracht schuilt in de ambitie zelf. Deze ambitie drijft innovatie, stimuleert voortdurende verbetering en bevordert een cultuur van uitmuntendheid. Het is deze onverzettelijke geest die bedrijven helpt zich te onderscheiden in het digitale tijdperk.

In de complexe en dynamische digitale wereld is het niet voldoende om simpelweg deel te nemen; men moet streven naar leiderschap. De ambitie om nummer 1 te worden is niet alleen een streven naar marktdominantie, maar ook de vastberadenheid om voortdurend te evolueren, te groeien en waarde te creëren in een tijdperk dat geen ruimte biedt voor compromissen. Het is een richtsnoer voor bedrijven die continuïteit willen in een steeds veranderende wereld.

3. Duurzame groei door klanttevredenheid, medewerkers-bevlogenheid, omzet en rendement

“Als je je focust op de concurrentie, krijg je nooit betere resultaten. Als je je focust op de klant, doe je dat wel.” – Jeff Bezos, oprichter van Amazon

Resultaatgericht organiseren is geen doel op zich, maar dient als middel tot het bereiken van duurzame groei. Deze groei is alleen haalbaar door onafgebroken aandacht te schenken aan:

Medewerkersbevlogenheid. Het succes van de onderneming wordt vooral bepaald door de inzet en bevlogenheid van het personeel. Een factor die steeds belangrijker wordt. Medewerkers maken het verschil.
Klanttevredenheid. Dit leidt tot herhaalaankopen, een grotere klantloyaliteit en een positieve mond-tot-mondreclame
Toename van de omzet. Door meerdere producten aan te bieden op meerdere markten met meer klanten tot gevolg.
Goed rendement. Door efficiënt en effectief te opereren op het gebied van klantgerichtheid en productie kunnen kosten worden bespaard en de winstgevendheid worden verhoogd, waardoor weer nieuwe investeringen mogelijk zijn. Het hebben van rendement is uiteindelijk de voorwaarde voor continuïteit en groei.

De vier groeigebieden zijn onlosmakelijk met elkaar verbonden. Medewerkers die bevlogen zijn, zullen een actievere rol spelen, zelfstandige beslissingen nemen en de kwaliteit bewaken. Dit leidt tot een grotere slagkracht, wat leidt tot tevredenere klanten. Tevreden klanten zullen op hun beurt meer aanschaffen en positieve mond-tot-mondreclame maken onder vrienden en collega’s. Dit leidt tot een verhoogde omzet. En wanneer de omzet stijgt, verbetert ook het rendement van de onderneming. Al deze factoren zijn zeer concreet te meten.

De onlosmakelijke verbondenheid van de vier factoren kwam ook eens naar voren bij een presentatie die ik gaf waarbij ik het bovenstaande schema gebruikte. Onder de aanwezigen waren enkele Amerikanen, die opmerkten dat dit typisch Europees was. Volgens hen draaide in Amerika alles om de rechterkant van het schema (omzet en winst). Hieruit ontstond een discussie. Enkele maanden later ontving ik een e-mail van een van de aanwezigen waarin stond dat ze dit onderwerp hadden besproken binnen hun bedrijf. Ze besloten dat het schema goed was. Ze realiseerden zich dat meer rendement en omzet alleen bereikt kunnen worden als er consistent wordt gewerkt aan klanttevredenheid en het enthousiasmeren van medewerkers, die op hun beurt zorgen voor tevreden klanten.

In de context van profit-organisaties zijn de begrippen omzet en rendement duidelijk. Echter, binnen non-profitorganisaties krijgen ze een unieke invulling.

Het woord “omzet” verwijst naar “financiering” of “inkomsten”, wat de verschillende bronnen van inkomsten benadrukt die de organisatie in staat stellen haar doelen na te streven. Deze ‘“financiering” wordt overigens “gegund” als de resultaten goed zijn.

“Rendement” kan in dit kader gezien worden als ‘impact’, waarbij de focus ligt op de meetbare positieve veranderingen die de organisatie teweegbrengt.

Bij non-profitorganisaties gaat het niet alleen om het genereren van inkomsten, maar vooral om het effectief inzetten van deze middelen om een merkbaar verschil te maken in hun gemeenschap of focusgebied. Het gaat immers om het vinden van een evenwicht tussen missie en middelen, visie en verwezenlijking.

Om de vinger goed aan de pols te hebben is evident dat deze vier factoren regelmatig worden gemeten, geëvalueerd en zonodig bijgestuurd. Ongeacht het type organisatie. Zo verzekert men zich van duurzame groei en een blijvende positieve impact. In een profit-omgeving ligt de nadruk op winst en leiderschap in de markt terwijl in een non-profitsetting de harmonie tussen maatschappelijke doelen en de beschikbare middelen centraal staat.

4. Alles gericht op het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten

“Als je je klanten goed kent, vind je een manier om ze beter van dienst te zijn.” – Philip Kotler (Een autoriteit op het gebied van marketing)

Wat drijft een onderneming? Voor velen lijkt “winst” het voor de hand liggende antwoord. Terwijl aandeelhouders voornamelijk naar winst kijken en vele bestuurskamers deze als hoofddrijfveer zien, is het beeld wellicht genuanceerder dan we denken. Winst is essentieel voor overleving en groei, maar het is eerder een gevolg dan een doel.

Bij diepgaand onderzoek naar ondernemingen – van bezoeken aan bedrijven, het bijwonen en leiden van bestuursvergaderingen tot het bestuderen van vakliteratuur – blijkt een ander beeld. Het ultieme doel van een onderneming is niet puur winst maken, maar het het rendabel zoeken, vinden en behouden van tevreden klanten. Als dat goed gebeurt, volgt winst en waarborgt men continuïteit.

Het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten heeft een aantal elementen:

Zoeken van leads: Dit betreft het aantrekken van potentiële klanten die interesse hebben in de producten of diensten van het bedrijf.
Vinden van leads: Hierbij worden potentiële klanten omgezet in concrete opdrachten. Dit vereist dat de aanbieding aansluit bij de behoeften van de klant.
Behouden van tevreden klanten: Dit gaat over het zorgen voor herhaalaankopen, wat aangeeft dat klanten tevreden zijn met hetgeen ze eerder hebben ontvangen.
Rendabiliteit: Uiteindelijk moet er winst gemaakt worden om te kunnen investeren in toekomstige groei en om continuïteit te garanderen.

Elk van deze stappen is essentieel. Zonder goede leads heeft het geen zin om offertes te maken. Zonder goede uitvoering zullen klanten niet terugkeren. Dit alles onderstreept een goede samenwerking binnen een organisatie en het besef dat bij een goede bedrijfsvoering draait om permanente waardecreatie.

Ook binnen non-profitorganisaties is deze focus op waardecreatie van belang, hoewel hun klanten anders zijn. Denk aan begunstigden van welzijnsprogramma’s of deelnemers aan educatieve initiatieven. Maar ook donateurs, sponsors en vrijwilligers zijn cruciaal. Zij maken het werk van de non-profit mogelijk en vormen daarom ook een vorm van ‘klant’.

Kortom, het werkelijke doel van zowel for-profit als non-profit organisaties overstijgt winst: het gaat om het creëren van waarde voor alle betrokken partijen.

5. Permanent aandacht voor mens, waardetoevoeging en geld

“We zijn niet in de koffiebusiness die mensen bedient, maar in de people business die koffie serveert.” – Howard Schultz (Voormalig CEO van Starbucks)

Bij het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten zijn er drie kritieke elementen die elk bedrijf, groot of klein, draaiende houden: geld, mens en waardetoevoeging. Zoals Verne Harnish in het boek “Scaling Up” beschreef zijn deze drie elementen de ruggengraat van elke onderneming.

Geld: Financiën dienen als het circulatiesysteem van een onderneming. Een tekort hieraan kan vooruitgang hinderen, waardoor essentiële investeringen in groei en innovatie op de tocht komen te staan.

Mens: Elk bedrijfsfacet, van strategie tot uitvoering, wordt gedreven door mensen. Klanten geven richting aan de vraag, managers en medewerkers vertalen de missie en visies naar de realiteit en aandeelhouders faciliteren middelen en vertrouwen. Een bedrijf dat de menselijke factor negeert, zal nooit echt duurzaam groeien, laat staan marktleider worden.

Waardetoevoeging: In een wereld waarin keuze in overvloed aanwezig is, zoeken klanten niet louter naar een product of dienst. Ze zijn op zoek naar ondernemingen die aanzienlijke waarde toevoegen. Of door uitmuntende dienstverlening of door innoverende oplossingen die hun leven verbeteren.

Wanneer organisaties deze drie facetten in evenwicht houden en ze integreren in hun bedrijfsstrategie en bedrijfsvoering, bevinden ze zich in een gunstige positie om niet alleen financieel te floreren, maar ook om een betekenisvolle invloed op hun gemeenschap uit te oefenen. Dit leidt tot loyaliteit en respect; essentiële ingrediënten voor bedrijfscontinuïteit.

Samenvattend schema

Wanneer de laatste punten worden gecombineerd dan ontstaat het volgende schema:

Samengevat:

Uiteindelijk draait het om tevreden klanten
Bij het uitvoeren gaat het om het steeds weer zoeken, vinden en behouden van klanten
Bij het inrichten van de organisatie is er steeds aandacht voor het toevoegen van waarde, de mens en de financiële kant.

6. Schaalbare processen

“Als je niet in staat bent om je processen te schalen, loop je het risico om je groei te beperken. Schaalbaarheid is de sleutel tot duurzaam succes.” – Reid Hoffman (Mede-oprichter van LinkedIn)

Schaalbare processen

Bij een wandeling door een willekeurige winkelstraat vandaag de dag zie je veel identieke ondernemingen. Ongeacht de locatie, komt men dezelfde winkels tegen. Deze hebben uniforme uiterlijke kenmerken en een gestandaardiseerd aanbod van producten en diensten. Stuk voor stuk bedrijven die groot zijn geworden met schaalbare processen.

Bekende voorbeelden van dergelijke bedrijven zijn onder meer Hema, Kruidvat, Albert Heijn en McDonald’s. Ondernemingen die veel hebben geïnvesteerd in het gestandaardiseerd maken van hun producten, diensten en processen, waardoor ze gemakkelijk kunnen worden gekopieerd en herhaald op verschillende locaties. En dan ook nog op een manier dat deze herkenbaar zijn (denk aan de M van McDonalds die van ver te zien is).

Dit zijn de ultieme voorbeelden van bedrijven die erin geslaagd zijn herhaalbare, kopieerbare en overdraagbare processen en systemen te creëren. Dit is het fundament van deze organisaties. Voorbeelden buiten de detail zijn Amazon, Toyota, Ikea, Uber, Marriot International, Randstad, Post NL en KPMG. Stuk voor stuk bedrijven die zorgen voor consistente, hoogwaardige dienstverlening aan hun klanten.

Het hebben van schaalbare processen is van essentieel belang voor een organisatie om efficiënt te kunnen groeien. Schaalbaarheid stelt de organisatie in staat om haar producten of diensten aan een groot aantal klanten aan te bieden zonder dat er knelpunten ontstaan. Dit betekent dat de processen herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar moeten zijn.

Herhaalbaar betekent dat een proces consistent dezelfde resultaten oplevert, met dezelfde kwaliteit, klanttevredenheid en tegen dezelfde kosten. Door processen te standaardiseren en te optimaliseren, kan de organisatie ervoor zorgen dat dezelfde resultaten telkens opnieuw worden behaald, ongeacht de omvang van de activiteiten.
Kopieerbaar betekent dat ze door andere personen kunnen worden overgenomen of door meerdere personen kunnen worden uitgevoerd. Dit voorkomt dat de organisatie afhankelijk is van specifieke individuen en zorgt ervoor dat de processen kunnen worden uitgebreid en gerepliceerd naarmate de organisatie groeit.
Overdraagbaar houdt in dat de kennis en expertise met betrekking tot de processen gedeeld en verspreid kunnen worden binnen de organisatie. Hierdoor kan de organisatie profiteren van de inzichten en best practices van verschillende medewerkers en wordt de afhankelijkheid van specialistische kennis verminderd.

Door processen herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar te maken, legt een organisatie de basis voor verdere digitalisering en automatisering. Dit stelt haar in staat om systemen en technologieën te implementeren die de efficiëntie verhogen en de schaalbaarheid vergroten.

7. Evenwicht tussen richting (waarom en waarheen), inrichting (wie doet het en hoe) en verrichting (de feitelijke uitvoering).

“Goede bedrijven richten zich eerst op het ‘waarom’ voordat ze zich zorgen maken over het ‘hoe.’ De richting en het doel moeten duidelijk zijn voordat je begint met de uitvoering.”– Jack Welch (Voormalig CEO van General Electric)

Succesvolle schaalbare organisaties hebben een diepgaand strategisch proces doorlopen waarbij markten, producten, diensten en bedrijfsprocessen zijn geanalyseerd en omgevormd tot een model dat gemakkelijk kan worden gekopieerd.

Bij een gedetailleerde analyse van deze organisaties wordt duidelijk dat er een overkoepelend model aan ten grondslag ligt. Dit model is gebaseerd op vier kernvragen die in een organisatie voortdurend aandacht vragen.

De Wat-vraag. Met deze vraag wordt de nadruk gelegd op wat er concreet moet gebeuren. Het gaat om de uitvoering van de operationele taken in een organisatie. Ofwel de core-business van een organisatie.

De Hoe-vraag. Concreet hoe moeten deze taken uitgevoerd worden. De antwoorden op deze vraag vormt de basis voor de uitvoering van werkzaamheden, het ontwerpen van processen, de opstelling van werkinstructies en de organisatiestructuur als geheel. Met andere woorden, het definieert de aanpak en uitvoering van de taken. Mits goed uitgevoerd en gedocumenteerd maakt het de processen schaalbaar.

De Wie-vraag. Deze vraag richt zich op de betrokkenheid van verschillende partijen. Het beantwoordt de vragen:

Wie is verantwoordelijk voor de uitvoering van de taken?
Met wie wordt er samengewerkt?
Voor wie doen we het; wie zijn onze doelgroepen?

Het helpt bij identificeren van diegenen die de werkzaamheden uit zouden moeten voeren, wie de potentiële partners zijn en wat de doelgroepen zijn.

De Waarom-vraag. De waarom-vraag richt zich op de onderliggende motivatie, het doel van de organisatie en de toegevoegde waarde van de onderneming. Het is de meest fundamentele vraag: wat is de missie en visie van de organisatie. Het beantwoorden van de waarom-vraag helpt de organisatie om haar unieke waardepropositie te definiëren, haar doelstellingen en waarden vast te stellen, en de reden te bepalen waarom zij haar producten en diensten aanbiedt.

Deze vier vragen bieden een raamwerk voor organisaties die streven naar een gestandaardiseerde en herhaalbare manier van werken. Het stelt bedrijven in staat om succesvolle bedrijfsmodellen te creëren en deze steeds te kopiëren, wat resulteert in consequente merkervaringen, producten en diensten in elke vestiging. En het stelt organisaties in staat om een organisatie te creëren waar mensen graag willen werken of op een andere manier bij betrokken zouden willen zijn.

Uiteindelijk geven deze vragen een manier van werken die groei realiseert. Het creëert het model wat gebruikt kan worden om op te schalen.

De groei van een organisatie

De vier vragen zijn doorgaans ook zichtbaar bij de groei van een bedrijf.

Bij de oprichting van het bedrijf doet de oprichter alles zelf. Hij of zij is voornamelijk bezig met de wat-vraag. Als dit succesvol is, trekt de oprichter personeel aan. Vanwege de kleinschaligheid van het bedrijf kunnen deze nieuwe medewerkers direct worden aangestuurd. De oprichter krijgt het dan steeds drukker naarmate het bedrijf groeit.

Wanneer het bedrijf groeit tot ongeveer 15 mensen, ontstaat er een probleem. De span-of-control van de oprichter wordt te groot, waardoor directe aansturing problematisch wordt. De oplossing ligt in een meer procesmatige aanpak, waarbij duidelijke afspraken worden gemaakt over wie wat en hoe zal doen. Hiermee wordt de eerste organisatiestructuur geïntroduceerd, wat de oprichter ontlast en anderen in staat stelt leidinggevende taken op zich te nemen.

Deze aanpak stelt organisaties in staat te groeien tot zo’n 60 tot 75 medewerkers. Op dat moment ligt de focus van het gehele organisatie op het rendabel vinden en behouden van klanten. Er zijn duidelijk managers als medewerkers. Een vaak voorkomend probleem in deze fase is dat er op elke kans wordt gereageerd zonder strategische overweging, wat kan leiden tot verminderde winstgevendheid. Dit is vaak het moment waarop bedrijven hun positionering heroverwegen: welke producten en diensten bieden worden aangeboden (en wat niet)? Het beantwoorden van deze vragen maakt het mogelijk om verkoopinspanningen te stroomlijnen en het productieproces verder te standaardiseren.

Het is cruciaal om te benadrukken dat alle vier de vragen – wat, hoe, wie en waarom – periodiek overwogen moeten worden binnen elke onderneming, groot of klein. Niet elke dag uiteraard, maar wel met enige regelmaat.

Fundamentele werkzaamheden in een organisatie:

Met de vier vragen kunnen ook de fundamentele werkzaamheden in een organisatie worden gedefinieerd. Alle werkzaamheden in een organisatie zouden namelijk geschaard moeten kunnen worden onder een van de volgende begrippen: richting, inrichting of verrichting.

Richting: Dit is het het waarom achter elke beslissing en actie. Het definieert de visie en bepaalt de koers voor de toekomst. Waarom doet een onderneming wat het doet? Het is meer dan een businessmodel of een marktaandeel. Het is de drijvende kracht, de visie die de koers voor de toekomst bepaalt. Het gaat hier om de “Why” zoals Simon Sinek deze in zijn gelijknamige boek^⁠1 heeft beschreven.
Inrichting: Na het vaststellen van het waarom, komt de vraag over het wie en het hoe. Welke mensen, welke talenten, welke structuren zijn er nodig om die visie te realiseren? Dit gaat over het creëren van een stevig fundament, het ontwikkelen van de organisatieblauwdruk en het samenstellen van het ideale team dat de visie realiseert.
Verrichting: Het concrete wat. Dit is de daad bij het woord voegen; het omzetten van strategieën in acties en plannen in realiteit. Het verbindt het grote plaatje met de dagelijkse gang van zaken.

Het succes van een organisatie ligt in de harmonie tussen deze drie elementen: droom (richting), ontwerp (inrichting) en daad (verrichting).

8. Rollen en verantwoordelijkheden: een heldere scheiding tussen de visionaire leider en de pragmatische manager.

“Leiderschap en management zijn twee verschillende, maar complementaire functies. Leiders moeten de toekomst vormgeven, terwijl managers de organisatie in het heden beheren. Beide zijn van vitaal belang.” – Henry Mintzberg (Managementtheoreticus)

Fundamentele rollen binnen een organisatie

Naast de verschillende type werkzaamheden uit het vorige punt zijn er in zijn algemeenheid ook verschillende rollen in een organisatie.

Leiders. Zij zijn verantwoordelijk voor het vaststellen van de richting van de organisatie, het definiëren van de strategische koers, rekening houdend met klantbehoeften en externe ontwikkelingen.
Managers. Hun rol focust zich op de inrichting; zij zorgen voor de dagelijkse operatien.
Medewerkers. De drijvende kracht achter de verrichtingen. Zij voeren uit wat door managers is ontworpen en zijn cruciaal voor de klanttevredenheid.

Duidelijke scheiding rollen tussen leider en manager

Zowel leiders als managers zijn nodig in een organisaties. Het zal duidelijk zijn dat deze rollen soms in elkaar overlopen en dat ze complementair zijn. In kleinere organisaties kan het zelfs voorkomen dat het een en de zelfde persoon is. Zeker in dat geval is het goed om deze rollen uit elkaar te houden.

De leider is verantwoordelijk voor de richting en de manager voor de inrichting.

Dat is niet alleen van toepassing op de dag-dagelijkse bedrijfsvoering. Ook en vooral is dat van toepassing bij het veranderen van de organisatie. Eerst moet de richting duidelijk zijn. Als dat duidelijk is kan er gedefinieerd worden hoe de organisaties, de blauwdruk er in zijn geheel uit moet zien. Vervolgens kunnen de noodzakelijke veranderingen ter hand worden genomen.

De core-business van leiders en managers

Het verschil tussen de rol van leider en de rol van manager komt tot uiting in de vragen^⁠2 waar zij zich mee bezig zouden moeten houden.

Leiders: deze zouden zich moeten focussen op vragen zoals:

Wat zijn de relevante ontwikkelingen in klantbehoeften, technologie en maatschappij?
Waarom bestaan we?
Welke producten/diensten moeten gevoerd en ontwikkeld worden?
Wat is de strategie?

Managers: deze zouden zich bezig moeten houden met vragen zoals:

Hoe ziet de blauwdruk eruit?
Hoe communiceren we met elkaar?
Hoe controleren we de uitvoering?
Hoe innoveren we en brengen we verbeteringen aan?

De behandelde punten kunnen in een schema worden samengevat.

Er is een leider die ziet wat er speelt bij klanten en inschat wat voor effect dat heeft op (potentiële) klanten. Denk aan technologische ontwikkelingen, wet- en regelgeving, demografische ontwikkelingen en maatschappelijke trends.
Deze constateringen en bevindingen worden door de leider gebruikt om de waarom (en waarheen) te formuleren. Het is in wezen de droom waar de leider met zijn organisatie naartoe wilt.
Er zijn managers die de droom vertalen naar een ontwerp van de inrichting,
Met de inrichting wordt het duidelijk
- voor wie er iets gedaan gaat worden (specifieke doelgroepen)
- met wie iets gedaan gaat worden (partners, samenwerkingsverbanden)
- door wie iets gedaan gaat worden (medewerkers)
- en hoe dan iets gedaan gaat worden.
In dit schaalbare model (zoals managers dat gecreëerd hebben) weten medewerkers heel specifiek wat ze moeten doen. Meer specifiek de werkzaamheden die horen bij het rendabel zoeken, vinden en behouden van tevreden klanten.
Uiteindelijk zijn het de klanten die de inspanningen, producten en diensten al dan niet waarderen. Deze waardering komt tot uiting in de vervolgaankopen en gedeelde waarderingen (zodat ook andere de producten en diensten af gaan nemen).

9. Werken AAN de organisatie in plaats van werken IN de organisatie

“Leiders moeten de tijd nemen om boven de dagelijkse drukte uit te stijgen en zich af te vragen: ‘Wat moeten we anders doen om te groeien en te slagen?’ Dat is werken aan de organisatie.” – Jack Welch (Voormalig CEO van General Electric)

Twee benaderingen

Wanneer organisaties streven naar groei, kunnen organisaties met dit schema als basis twee benaderingen hanteren:

Linksom. Deze ad-hoc benadering kenmerkt zich door veel improvisatie. In deze modus kunnen organisaties zich zo laten meeslepen door dagelijkse uitdagingen dat er weinig tijd overblijft om na te denken over langetermijnstrategieën en structurele aanpassingen.
Rechtsom. Hierbij wordt eerst het grotere plaatje bekeken voordat men inzoomt op de details. Door eerst de strategische richting te bepalen, kan men vervolgens de operationele taken hierop afstemmen. Deze aanpak maakt het eenvoudiger om klantbehoeften te analyseren en de juiste producten en diensten te bepalen.

Terwijl de rechtsom benadering focust op effectiviteit (het doen van de juiste dingen), richt de linksom aanpak zich op efficiëntie (de dingen goed doen).

Werken AAN de organisatie ipv IN

Een veelvoorkomende valkuil is dat organisaties zich te veel linksom gaan. Vaak als reactie op dagelijkse beslommeringen.

Voor groei is het echter cruciaal dat het management ook tijd besteedt aan het rechtsom gaan. Uit onderzoek van de Harvard Business Review blijkt bijvoorbeeld dat directies van grote Amerikaanse bedrijven slechts 15% van hun tijd aan strategische vraagstukken besteden. Dit is zorgwekkend, aangezien juist zij hier verantwoordelijk voor zijn.

Leiderschap is niet alleen een kwestie van dagelijks management, maar ook van visie en vooruitziendheid. Elke dag komen er tal van urgente zaken op het pad van een leider, van personeelsproblemen tot financiële kwesties en operationele uitdagingen. Maar als een leider zich enkel laat leiden door het urgente, en niet door het belangrijke, dan komt het grotere doel van de organisatie in gevaar.

Een effectieve leider weet wanneer hij of zij een stap terug moet doen, moet delegeren en vertrouwen moet hebben in zijn of haar team. Ze begrijpen dat hun grootste waarde niet ligt in het oplossen van alledaagse problemen, maar in het vormen van een toekomstvisie, het stimuleren van innovatie en het inspireren van hun team om die visie te realiseren.

Bovendien is het werken AAN de organisatie ook een kwestie van persoonlijke groei. Door ruimte te nemen voor reflectie, kunnen leiders hun eigen sterktes en zwaktes beter begrijpen, leren van hun fouten en zichzelf continu verbeteren. Dit leidt niet alleen tot een sterker en veerkrachtiger organisatie, maar ook tot persoonlijke voldoening en professionele ontwikkeling.

Daarom is het van cruciaal belang voor leiders om regelmatig tijd vrij te maken voor strategische planning, teambuilding en professionele ontwikkeling. Het is een investering in de toekomst van de organisatie en in hun eigen toekomst als leider. Immers, een organisatie kan alleen groeien als haar leiders ook groeien.

10. Adaptief Leiderschap en Management

“Het zijn niet de sterkste of de slimste soorten die overleven, maar degene die zich het best aanpassen aan verandering.” – Charles Darwin (Natuurwetenschapper)

Juist in omgevingen waar technologische innovaties en marktdynamiek zich in een ongekend tempo ontwikkelen, is het niet voldoende voor organisaties om allert te zijn. Het gaat er ook om vooruit te denken en in te spelen op de komende veranderingen. Het is het de tijd nemen om adaptief te zijn en alvast maatregelen te nemen. Dit geldt zowel voor (de rollen van) leiders als managers.

Adaptief leiderschap gaat verder dan alleen het definiëren van een visie of het oplossen van problemen. Het omvat ook het vermogen om verandering te stimuleren, te evolueren met de veranderende eisen en het vermogen om anderen te motiveren en het leiden en omgaan met onzekerheden.

Adaptieve managers, aan de andere kant, zijn experts in het snel en effectief implementeren van deze veranderingen op operationeel niveau. Het is het ervoor zorgen dat de dagelijkse processen soepel verlopen ondanks de verandering.

Deze adaptiviteit kan worden versterkt door:

Scenario planning. Door regelmatig mogelijke toekomstscenario’s uit te werken, kan er geanticipeerd worden op mogelijke uitdagingen en kansen. Dit helpt proactieve strategieën te ontwikkelen.
Continue leren. Organisaties met een cultuur waarin continu wordt geleerd, kunnen zich gemakkelijker aanpassen aan veranderingen. Dit geldt zowel voor individuen, als voor teams als de organisatie als geheel.
Continue technologisch aanpassen. In een digitale tijdperk is het essentieel dat organisaties de nieuwste technologieën adopteren en integreren, niet alleen voor operationele efficiëntie, maar ook om concurrentievoordeel te behouden.

Een waarschuwing is hier op zijn plaats. Veranderen omwille van het veranderen kan destructief zijn. Daarom moet elke aanpassing zorgvuldig worden overwogen en afgestemd op de lange termijn visie en missie van de organisatie.

Adaptiviteit stelt organisaties in staat om de continuïteit te waarborgen. Vooral bij onzekerheden en verandering. Het kan ervoor zorgen dat er veerkrachtige, wendbare en succesvolle organisaties worden gecreëerd die in staat is zijn om snel in te spelen op veranderingen bij klanten en veranderingen ingegeven door technologische ontwikkelingen.

Met adaptieve leiders en managers kunnen juist bestaande bedrijven in het voordeel zijn.

Er wordt vaak gedacht dat bedrijven die al bestaan in het nadeel zijn vergeleken met nieuwkomers. Het is waar dat sommige bedrijven minder voordeel halen uit hun fysieke assets, zoals fabrieken en locaties, in vergelijking met start-ups die kunnen profiteren van nieuwe technieken, flexibiliteit en het aantrekken van vergelijkbaar talent. Daarnaast beschikken start-ups niet over een verleden met oude systemen en bezittingen, waardoor ze vrijer kunnen opereren.

Toch hebben bestaande bedrijven vier voordelen vergeleken met nieuwkomers:

Kapitaal. Bestaande bedrijven beschikken over kapitaal dat ze kunnen investeren in nieuwe technieken, marktbenaderingen en klanten. Dit geeft hen een financiële slagkracht om te innoveren en te groeien.
Naamsbekendheid. Dankzij hun aanwezigheid in de markt hebben bestaande bedrijven al naamsbekendheid opgebouwd. Hierdoor hoeven ze niet dezelfde moeite en kosten te investeren als nieuwkomers om bekendheid te genereren.
Infrastructuur. Bestaande bedrijven kunnen gebruik maken van hun bestaande infrastructuur, zoals logistieke netwerken, distributiekanalen en operationele systemen. Dit geeft hen een operationeel voordeel en een gevestigde basis om op voort te bouwen.
Klantenbestand. Bestaande bedrijven hebben al een bestaand klantenbestand, waaruit ze waardevolle inzichten kunnen halen. Ze hebben de mogelijkheid om te leren van klanten-feedback, gedrag en voorkeuren, en deze kennis te gebruiken om hun aanbod te verbeteren en op maat gemaakte oplossingen te leveren.

Bestaande bedrijven hebben uiteraard een verleden. Vaak maken ze gebruik van minder flexibele systemen. En zijn ze meer intern gericht en minder klantgericht. Juist voor de continuïteit is het van belang dat ze de klant echt centraal gaan stellen en flexibel zijn, zodat ze snel kunnen inspelen op de behoeften van hun klanten. Ze moeten zich aanpassen aan een snel veranderend landschap, zodat ze relevant blijven.

Het succes van bestaande bedrijven ligt in hun vermogen om hun sterke punten te benutten, zoals hun financiële middelen, naamsbekendheid, infrastructuur en klantrelaties, terwijl ze zich aanpassen aan nieuwe trends en de evoluerende behoeften van hun klanten. Door zichzelf opnieuw uit te vinden en een klantgerichte mindset aan te nemen, kunnen bestaande bedrijven hun concurrentievoordeel behouden en groeien in een dynamische zakelijke omgeving.

Juist bestaande bedrijven hebben adaptieve leiders en managers nodig om te transformeren naar een organisatie die stand kan houden in de digitale wereld.

Tot slot: Niets doen is geen optie.

“Actie is de sleutel tot alle succes. Als je wacht tot je alle feiten hebt voordat je handelt, zul je nooit handelen.” – Winston Churchill (Voormalig Brits premier)

Terwille van de continuïteit zullen bedrijven zich snel aan moeten passen. Rigoureuze veranderingen zijn niet slechts een keuze, maar een absolute noodzaak. En hoewel de uitdaging bij het transformeren overweldigend lijken, is nu het moment om te handelen. Stilstand is achteruitgang. Niets doen is simpelweg geen optie, vooral niet met de voortrazende globalisering en digitalisering die zowel klantrelaties als productieprocessen radicaal transformeren.

Elke seconde van uitstel kan het verschil betekenen tussen relevant blijven en achterop raken. Het is tijd om ergens te beginnen, en wel nu. Uitgebreide studies en gedetailleerde plannen van aanpak zijn niet de oplossing. Ze duren te lang en worden vaak opgesteld vanuit een ouderwets perspectief en de oude manier van aanpak. In deze snel veranderende wereld zijn ze al achterhaald voordat ze zelfs maar zijn geïmplementeerd. Bedrijven moeten nu inspringen, zich aanpassen en evolueren.

Het startpunt van deze adaptiviteit ligt in het implementeren van het fundament voor resultaatgerichte organisaties. Hierdoor wordt niet alleen voldaan aan de verwachtingen van de moderne klant, maar kunnen deze ook worden overtroffen, zodat de gedachte om elders te gaan zoeken geen optie is.

Dit vereist meer dan een reactieve houding. Het is een proactieve aanpak om toekomstbestendig te zijn. Adaptieve leiders en vooruitziende managers zijn essentieel in deze transitie. Ze leggen de basis voor wendbare organisaties die zich steeds weer aanpassen en de klant steeds tevreden weten te houden.

Hoe staat het met mijn organisatie?

“Het vermogen om prioriteiten te stellen is de sleutel tot effectief leiderschap. Identificeer de belangrijkste risico’s en pak ze aan met volle inzet.” – Larry Page, medeoprichter van Google.

Onderstaand een vragenlijst die ingaat op het fundament van uw organisatie. Vragen die stof tot nadenken kunnen geven.

Hoe zorgt uw organisatie ervoor dat de klant centraal staat in alle besluitvormingsprocessen?
Welke maatregelen heeft uw organisatie genomen om de ambitie te realiseren om nr. 1 in uw sector te worden?
Hoe wordt duurzame groei gemeten binnen uw organisatie en welke rol speelt klanttevredenheid hierin?
Beschrijf een recent initiatief dat gericht was op het rendabel zoeken en behouden van tevreden klanten.
Wat zijn de belangrijkste indicatoren voor medewerkersbevlogenheid binnen uw organisatie?
Hoe zorgt uw organisatie ervoor dat groeistrategieën niet alleen gericht zijn op omzet, maar ook op rendement?
Kun je een proces noemen binnen uw organisatie dat onlangs is herontworpen om het schaalbaarder te maken?
Hoe definieert uw organisatie “toegevoegde waarde” en hoe wordt dit aan klanten gecommuniceerd?
Welke fundamentele vragen (waarom, wie, hoe, wat) staan centraal bij het nemen van belangrijke beslissingen binnen uw organisatie?
Wat zijn de grootste uitdagingen waarmee uw organisatie wordt geconfronteerd bij het balanceren tussen richten, inrichten en verrichten?
Beschrijf een recente situatie waarbij duidelijk onderscheid werd gemaakt tussen de rollen van leiders, managers en medewerkers.
Hoe bepaalt uw organisatie wanneer een top-down (rechtsom) of bottom-up (linksom) benadering geschikter is?
Welke stappen neemt uw organisatie om ervoor te zorgen dat leiders meer tijd besteden aan strategische overwegingen in plaats van dagelijkse operationele taken?
Hoe promoot uw organisatie adaptief leiderschap en management in deze snel veranderende markt?
Welke systemen of processen heeft uw organisatie geïmplementeerd om feedback van klanten actief te verzamelen en te analyseren?
Wat doet uw organisatie om de bevlogenheid van medewerkers te stimuleren en te behouden?
Welke hulpmiddelen of methodieken gebruikt uw organisatie om de effectiviteit van haar processen te beoordelen?
Hoe communiceert uw organisatie over haar ambitie en groeistrategieën met externe stakeholders?
Op welke manier zorgt uw organisatie ervoor dat leiderschap en management zich aanpassen aan veranderende omstandigheden?
Hoe evalueert uw organisatie haar succes in het aantrekken en behouden van klanten in relatie tot haar groeidoelstellingen?

Als u de antwoorden op deze vragen bekijkt is er dan reden om adaptief iets op te pakken?

Waar te beginnen?

“De beste manier om iets te doen, is het simpelweg te beginnen. Als je wacht op de perfecte gelegenheid, zul je nooit beginnen.” – Walt Disney (Oprichter van The Walt Disney Company)

Is het noodzakelijk om iets aan te pakken, dan is het de vraag waar te beginnen. Onderstaan schema kan daarbij als hulpmiddel worden gebruikt.

Links staan de verschillende fundamenten van een resultaatgericht organisatie. Beoordeel of dit fundament goed aanwezig is, redelijk of niet.

Als het niet of redelijk aanwezig is beoordeel dan:

wat de gevolgen zullen zijn als dit blijft voorbestaan EN
wat het effect zal zijn als het fundament goed is geborgd in de organisatie

Bij het beoordelen kan worden gekeken wat de invloed is op :

klanttevredenheid
medewerkersbevlogenheid
omzet (of inkomsten bij non-profit organisaties)
rendement (of effect bij non-profit organisaties)

Kijk ook wat u eerder hebt aangegeven als mogelijke verbeterpunten bij de verschillende faalfactoren. Neem de tijd om deze potentiële risico’s grondig te onderzoeken en wees eerlijk in uw beoordeling. Uiteraard is het nog beter om de analyse te maken met anderen in uw organisatie? Het geeft een completer beeld.

Tot slot is de vraag relevant: alles overziend wat zijn dan de twee concreet punten om als eerste aan te pakken?

¹Voor een inspirerende samenvatting zie: https://www.youtube.com/watch?v=u4ZoJKF_VuA

Matige kwaliteit. Maar de eerst 10 minuten zijn zeer inspirerend.

²Wil je kijken wat houw voorkeur is als het gaat om “leiden” of “managen”? Kijk dan op https://rgo-institute.com/content-voor-leden/. Klik dan door op “Algemeen”.