Duurzame groei door complementair leiderschap en management

“De meeste ondernemers zijn als managers aan hun bedrijf geketend… Ze werken in hun bedrijf. De echte ondernemer is een ontdekker, iemand die werkt aan het bedrijf, niet erin.” – Michael Gerber, auteur van de E-Myth serie.

Samenvatting. 

Organisatieveranderingen mislukken vaak. Veranderingen in het digitale tijdperk moeten(!) eigenlijk allemaal ukken. Zo niet dan kan de continuïteit van de organisatie en daarmee het voortbestaan van de onderneming in hergedrang komen. Eerst wordt ingegaan op oorzaken van deze mislukkingen. Vervolgens wordt aangegeven dat er een aantal transformatieregels zijn die van toepassing zijn op het succesvol resultaatgericht veranderen . Deze transformatie-regels worden concreet uitgewerkt.

De transformatieregels worden vervolgens uitgewerkt tot een concreet stramien wat kan worden toegepast op elke verandering.

Ten slot wordt er een checklist gegeven om elke bestaande en toekomstige verandering op de succeskant in te schatten.

Leeswijzer

Het mislukken van transformaties

Wil de continuïteit van bedrijven gewaarborgd zijn dan zal de hele organisatie gericht moeten zijn op het permanent behalen van de beste resultaten. Om dat goed voor elkaar te krijgen is het essentieel dat elke voorgenomen verandering ook daadwerkelijk tot betere resultaten leidt. Helaas is het zo dat van alle ingezette veranderingen maar een deel lukt. John Kotter, een expert op het gebied van leiderschap en veranderingen concludeert dat maar liefst 70% van alle veranderingen mislukt. Kinsey & Company analyseerde  dat ongeveer 30% van de veranderingsinitiatieven succesvol zijn in het verbeteren van prestaties op de lange termijn. 

Nog wat andere relevante cijfers: 

Terecht kunnen we ons de vraag stellen of er ruimte is voor verbetering? Ofwel het rendement moet kunnen worden verbeterd, net zoals de klanttevredenheid en de bevlogenheid van medewerkers.

Het mislukken van de verbetering is vaak te wijten aan een of meer van de volgende factoren:

Kernproblemen

Deze factoren kunnen worden teruggebracht tot een aantal kernproblemen.

Het falen van een veranderingsproces heeft niet alleen financiële gevolgen, maar kan ook leiden tot lagere klanttevredenheid en demotivatie bij personeel. Daarom moet elk veranderingsinitiatief goed worden aangepakt. 

Het goed implementeren van veranderingen en innovaties is niet langer optioneel. Het is een voorwaarde voor de continuïteit van organisaties. Zeker in sterk competitieve omgevingen.

Transformatieregels

Het gevaar van veranderen is dat er te snel, te veel, tegelijkertijd wordt uitgevoerd. De kans van slagen kan worden vergroot door vier transformatieregels in acht te houden. Zoals ook naar voren komt om de werken van Eric Ries en John P. Kotter.

Focus op maximaal twee veranderingen: Het gelijktijdig doorvoeren van te veel veranderingen kan leiden tot ‘veranderingsmoeheid’ bij het personeel. Daarom is het effectiever om te focussen op maximaal twee essentiële veranderingen. Dit bevordert niet alleen de betrokkenheid en focus bij het personeel, maar maakt ook een efficiënte toewijzing van middelen mogelijk. Bovendien wordt de communicatie duidelijker en gestroomlijnder.

Tijdskader van 100 dagen: Veranderingsprocessen die zich uitstrekken over een ongedefinieerde periode verliezen hun gevoel van urgentie. Door een tijdslimiet van 100 dagen in te stellen, wordt dit gevoel juist versterkt. Deze concrete termijn voorkomt uitstelgedrag en houdt iedereen gericht op het behalen van meetbare resultaten binnen een vastgestelde periode.

Sluiten van de PDCA-cyclus: Om te verzekeren dat de ingezette veranderingen ook daadwerkelijk effectief zijn, is het essentieel om de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus te sluiten. Na het plannen, implementeren en monitoren van veranderingen (Plan, Do, Check) moeten de resultaten geëvalueerd worden (Act). Op basis hiervan kan de organisatie besluiten om de ingezette koers bij te sturen of te consolideren. Deze cyclus moet continu worden herhaald om te zorgen voor een adaptieve en veerkrachtige organisatie. Het sluiten van de PDCA-cyclus biedt de mogelijkheid om de effectiviteit van de veranderingen te toetsen en waar nodig bij te stellen, waardoor een duurzame transformatie kan worden gerealiseerd.

Integraal veranderen: Het integraal doorvoeren van veranderingen is cruciaal. Dit betekent dat er een voortdurende afstemming moet zijn tussen de gestelde doelen, de processen die deze doelen moeten realiseren en menselijke factoren zoals houding en gedrag. Deze aanpak is in lijn met wat veel experts adviseren. Het aanpakken van verandering op deze holistische manier—waarbij zowel de organisatiestructuur als de bedrijfscultuur betrokken zijn—leidt vaak tot een effectievere en duurzamere transformatie.

Hoewel het ideaal is dat elke verandering meteen succesvol is, is het ook belangrijk om te erkennen dat er soms een leercurve is. Fouten kunnen waardevolle leermomenten bieden die bijdragen aan het uiteindelijke succes van een verandering. 

Beperkt aantal veranderingen

In zowel de publieke als de private sector is een aanzienlijk percentage van verandertrajecten die mislukken. Uit cijfers blijkt dat maar liefst 80% van deze initiatieven niet de gewenste resultaten oplevert. Voorbeelden van falende projecten zijn alomtegenwoordig bij overheidsinstanties zoals de Belastingdienst, het UWV en de Politie. In het bedrijfsleven blijven mislukkingen vaak buiten het publieke oog, maar kosten alsnog miljarden.

Zowel verschillende managementtheorie als psychologisch onderzoeken geven aan waardoor dit komt: een overvloed aan gelijktijdige veranderingen. Mensen kunnen doorgaans maar twee grote veranderingen tegelijkertijd effectief verwerken. Dit wordt benadrukt door managementtheorieën zoals het ADKAR-model en Kotter’s 8-Stappenmodel, die het belang van gerichte aandacht en begeleiding bij veranderprocessen beklemtonen.

Niet alleen wordt de aandacht versnipperd wanneer er meer dan twee veranderingen plaatsvinden, maar het vermindert ook de beschikbare middelen. Theorieën zoals de Resource-Based View en de Theory of Constraints wijzen op de beperkingen van organisaties als het gaat om tijd, financiën en mankracht. Deze schaarse middelen zijn niet meer effectief als ze worden verdeeld over meerdere projecten, waardoor geen enkel project de aandacht krijgt die het verdient.

Daarnaast kunnen te veel veranderingen de werknemersmotivatie negatief beïnvloeden, zoals wordt gesuggereerd door Maslow’s hiërarchie van behoeften. Het in rap tempo doorvoeren van veranderingen kan resulteren in een gebrek aan focus, waardoor werknemers gedemotiveerd raken en mogelijk weerstand bieden aan verdere verandering.

Ten slotte maken de Complexity Theory en risicomanagementconcepten duidelijk dat een opeenstapeling van veranderingen de complexiteit en daarmee de risico’s aanzienlijk vergroot. Dit maakt het managen van deze veranderingen niet alleen ingewikkelder maar verkleint ook de kans op succes.

Kortom, voor een effectievere aanpak van verandertrajecten doen organisaties er goed aan het aantal gelijktijdige veranderingen te beperken. Door zich op één of twee belangrijke veranderingen te concentreren, kunnen organisaties hun middelen, aandacht en managementcapaciteit optimaliseren, waardoor de kans op een succesvolle uitkomst toeneemt.

Experimenteren. 

Naast het algemene advies om het aantal gelijktijdige veranderingen te beperken, zijn er organisaties die succesvol experimenteren.

Traditioneel gezien vereist verandermanagement een grondige voorbereiding, maar sommige uitdagingen zijn zo dynamisch dat een uitvoerig plan contraproductief kan zijn. In dergelijke gevallen kiezen organisaties voor een experimentele benadering. Hierbij worden multidisciplinaire teams samengesteld die gedurende een kort tijdsbestek, bijvoorbeeld drie weken, intensief werken aan het oplossen van een specifiek klant- of productieprobleem. Mocht het er succesvol uitzien dan wordt gekeken wat de beste manoier is om met het experiment door te gaan.

Deze experimentele aanpak heeft meerdere voordelen. Ten eerste wordt snel duidelijk of de voorgestelde veranderingen haalbaar en effectief zijn. Niet zelden is het probleem aan het eind van de experimenteerperiode al opgelost. Ten tweede genereert deze aanpak enthousiasme onder de betrokken medewerkers. Het geeft hen het gevoel dat veranderingen daadwerkelijk worden aangepakt en dat hun input waardevol is. In situaties waarin traditionele, uitvoerig geplande veranderingsstrategieën minder geschikt zijn, biedt deze experimentele aanpak een flexibel en responsief alternatief.

Vuistregel

Natuurlijk varieert de capaciteit voor verandering tussen verschillende organisaties, maar een nuttige richtlijn is dat organisaties zich idealiter concentreren op maximaal twee geplande veranderingen tegelijkertijd, aangevuld met hooguit één multidisciplinair experiment. 

Wanneer niet alle afdelingen of organisatieonderdelen betrokken zijn bij een verandering, kan de genoemde richtlijn van maximaal twee geplande veranderingen en één multidisciplinair experiment per afdeling worden toegepast, in plaats van voor de gehele organisatie. Er zijn immers altijd veranderingen die niet alle afdelingen of teams raken.

Maximale spanningsboog van 100 dagen (of drie maanden)

In de psychologie en bedrijfskundige literatuur wordt duidelijk dat de tijd voor verandering beperkt is. Vaak wordt de 100 dagen of drie maanden regel gehanteerd. Daarbij zijn de volgende punten relevant.

Het menselijk vermogen om zich aan te passen is beperkt. Mensen kunnen enthousiast beginnen aan een nieuw project, maar hun energie en focus nemen af als ze niet binnen een bepaalde tijd duidelijke resultaten of voordelen zien. Dit is niet alleen herkenbaar maar worden ook onderbouwd door managementtheorieën zoals ADKAR en psychologische modellen zoals de “Theory of planned behavior”.

Vervolgens hebben we te maken met de onvermijdelijke complexiteit en onzekerheid die elke verandering met zich meebrengt. Te lang in deze staat verkeren zal het stressniveau aanmerkelijk verhogen. Mensen willen duidelijkheid; ze willen weten waar ze aan toe zijn. Een verandertraject dat te lang duurt, ondermijnt dat gevoel van zekerheid en leidt tot veranderingsmoeheid.

Dan is er het vraagstuk van middelen. Elk project, hoe klein ook, vereist een toewijzing van tijd, geld en mankracht. Hoe langer een verandertraject duurt, hoe groter de kans dat deze middelen elders nodig zijn, met alle spanningen van dien. De Theory of Constraints en de Resource-Based View zijn hierover heel duidelijk: middelen blijken na verloop van tijd beperkt te zijn.

Communicatie speelt ook een kritieke rol. In langlopende trajecten vervagen de oorspronkelijke doelstellingen gemakkelijk. De boodschap wordt vertroebeld, en dat leidt vaak tot een gebrek aan focus en versnipperde inspanningen.

Ten slotte mag de dynamiek van organisaties niet worden onderschat. De markt wacht op niemand. Als er te lang wordt stil gestaan bij een verandering dan kunnen andere essentiële aanpassingen worden gemist die noodzakelijk zijn voor het concurrentievermogen.

Al met al is het dus zaak om verandertrajecten binnen een periode van ongeveer 100 dagen of 3 maanden te houden. Dit maximaliseert niet alleen de kans op succes, maar houdt ook de energie, focus en middelen in lijn met de organisatorische doelen.

De aanpak in Silicon Valley.

De 100-dagen of drie maanden cyclus komt prominent naar voren in de OKR-methode. Deze is geïnitieerd door John Doerr tijdens zijn periode bij Intel. De methode was een antwoord op de rappe technologische veranderingen en fluctuerende klantvragen waar Intel mee te maken had. OKR, een acroniem voor Objectives and Key Results, werd niet alleen door Intel geadopteerd maar later ook door vele startups, inclusief Google, waar Doerr als investeerder actief was en is. Deze methodologie heeft een significante impact gehad op het succes van deze organisaties en is inmiddels een gevestigde standaard in Silicon Valley voor het stellen en realiseren van doelen.

OKR hanteert een ritmische aanpak. Jaardoelen worden elk kwartaal herzien en vertaald naar afgeleide doelstellingen voor dat kwartaal, dat wil zeggen de komende 90 dagen. Deze kwartaaldoelen worden vervolgens onderverdeeld in drie maandelijkse fases, waarin concrete acties worden uitgerold. Opvallend is daarbij ook dat het aantal doelen steeds beperkt is. Ook hier geld het adagium dat aan teveel doelen tegelijkertijd werken de effectivitiet verminderd.

Aan het eind van elk kwartaal volgt een evaluatie. Men beoordeelt in hoeverre de doelstellingen zijn bereikt en wat er nog nodig is om deze alsnog te realiseren. Op dit moment worden ook de jaardoelen en daarvan afgeleide kwartaaldoelen bijgesteld. Deze cyclische benadering van 100 dagen biedt een structureel kader voor continue aanpassing en optimalisatie. Het versterkt de alertheid van organisaties om snel en effectief te reageren op veranderingen in hun omgeving.

Effect van 100 dagen trajecten.

Juist door het toepassen van steeds 100 dagen en steeds aandacht te besteden aan de juiste elementen ontstaan er:

Het sluiten van de PDCA-cyclus.

Bij het effectief realiseren van veranderingen is de zogenaamde PDCA-cyclus essentieel. Deze cyclus is ontwikkeld door W. Edwards Deming als onderdeel van zijn kwaliteitsmanagement-benadering. De cyclus omvat vier kritieke stappen die zowel relevant zijn voor het realiseren van doelstellingen als voor het managen van veranderingen.

  1. Plan. Formuleer een actieplan om de vastgestelde doelen te bereiken.
  2. Do. Voer de activiteiten uit het actieplan uit.
  3. Check. Evalueer of en in hoeverre de doelstellingen zijn gerealiseerd
  4. Act. Pas indien nodig het actieplan aan om de doelen alsnog te realiseren.

Bij de PDCA-cyclus wordt een doel vastgesteld en vertaald in een plan  om dat doel te halen.  Regelmatige evaluatie van de voortgang zorgt ervoor dat het plan waar nodig wordt bijgesteld, waarna de cyclus opnieuw begint. Deze methodiek is geïntegreerd in verschillende kwaliteitsmanagement- en projectmanagementmethoden, zoals ISO 9001, Six Sigma en de Agile werkwijze.

De PDCA-cyclus wordt vaak gekoppeld aan SMART-doelstellingen. Dit staat voor Specifiek, Meetbaar, Acceptabel, Realistisch en Tijdsgebonden. Deze SMART-doelstellingen zouden in de Plan- en check-fase terug moeten komen.

Het staat of valt met de check fase.

Apart aandacht verdient de ‘Check’-fase.  Deze heeft iets paradoxaals. Enerzijds zijn veel leidinggevenden terughoudend om deze stap te zetten, vaak omdat het als ongemakkelijk wordt ervaren om teamleden aan te spreken. Anderzijds is het juist deze fase die mensen motiveert en zorgt voor groei. 

Het hebben van een goed actieplan en objectieve, snelle feedback blijkt namelijk een sterke intrinsieke motivator te zijn. De ‘Check’-fase is dus niet alleen een rationele stap in de cyclus, maar heeft ook invloed op de motivatie. 

De High Performance Cycle van Locke en Latham onderschrijft dit door te stellen dat uitdagende en specifieke doelen leiden tot betere prestaties en hogere tevredenheid, wat op zijn beurt de bereidheid om nieuwe uitdagingen aan te gaan vergroot.

Eenvoudige doelen kunnen weliswaar gemakkelijk behaald worden, maar ze leiden zelden tot hoge tevredenheid door het gebrek aan uitdaging. Daarentegen resulteert het behalen van uitdagende, maar haalbare doelen tot een aanzienlijk hoger niveau van tevredenheid.

De ‘Check’-fase  met bijbehorende feedback is voor de PDCA-cyclus. Zonder deze controlestap kan de motivatie verdwijnen, omdat er geen mechanisme is om de voortgang te beoordelen en bij te sturen.  De “Check” met bijbehorende feedback is HET motiverend mechanisme voor inzet, volharding en strategie-aanpassing.

Concluderend: het steeds doorlopen van de PDCA-cyclus met daarbij steeds uitdagende (verander)doelen werkt zeer motiverend en leidt tot hogere tevredenheid. Voorwaarde is dan wel dat de ‘Check’-fase goed wordt uitgevoerd om de voortgang te evalueren en waar nodig bij te sturen. Dus leidinggevende moeten dus juist geen afkeer hebben van de “Check” van de PDCA-cyclus, maar deze juist omarmen.

Integraal veranderen

Het mislukken van veranderingen komt vooral doordat een veramdering niet integraal wordt opgepakt. Er wordt dan aan beperkte oplossingen gewerkt. Bijvoorbeeld het aanpassen van klant-processen zonder dat mensen daarin opgeleid worden. Of het laten geven van communicatietrainingen terwijl er ook gebreken zijn in de organisatie of in de processen. Met een betere communicatie zal dat niet worden verbeterd. Of het gaan werken met betere doelstellingen zonder deze te koppelen aan de organisatie en er geen training voor te geven.

Het beperkt oplossen komt erg vaak voor. Veelal ingegeven door het onderschatten van het probleem of het niet gezamenlijk durven nemen van beslissingen. Zo wordt er veel geld en energie gestopt in veranderingen die uiteindelijk mislukken. Met als resultaat geen hogere klantbevlogenheid, niet meer omzet/rendement en een juist lagere medewerkerstevredenheid. Het daadwerkelijk realiseren van betere resultaten is een samenspel van een aantal factoren, (zoals  ook door Blanchard is beschreven):

Daadwerkelijk betere resultaten vereist acties op alle drie de gebieden. Ofwel zonder te investeren in vaardigheden die te maken hebben met houding en gedrag wordt het moeilijk om andere of betere resultaten te halen.

Andersom blijkt dat ook het geval te zijn. Om vaardigheden daadwerkelijk blijvend te verbeteren moet er ook aandacht besteed worden aan het formuleren van (verbeter) doelen die behoren bij het anders of beter toe passen van de vaardigheden EN de processen en structuren die er voor zorgen dat deze vaardigheden ook daadwerkelijk beklijven, gecontroleerd en toegepast gaan en blijven worden.

Tijd, geld en energie fragmentarisch stoppen in een van de aspecten leidt vaak of eigenlijk altijd tot tegenvallende resultaten. Alleen mensen trainen in houding en gedrag zal niets of minder opleveren als daarbij ook niet wordt gekeken wordt naar welke resultaten (doelen) ook daadwerkelijk verbeterd moeten worden met de betreffende training. Het formuleren van doelen alleen heeft minder zin als de processen niet zo zijn ingericht dat managers en medewerkers zelf invloed kunnen uitoefenen op het resultaat.

Voorbeelden:

  1. Als de sales-resultaten moeten worden verbeterd kunnen mensen naar een sales-training worden gestuurd. De verbeteringen zouden als het goed is zichtbaar moeten worden in de doelen (resultaten). Ook zal het leiden tot verbeteringen in het salesproces zelf.
  2. Het gaan toepassen van nieuwe software in een organisatie zal vaak ook leiden tot het aanpassen van de processen. Ook kan het effect hebben op doorlooptijden en/of kwaliteit.
  3. Als managers nog nooit een strategie hebben geformuleerd dan zullen zij eerst deze kennis op moeten doen. Ook zullen ze een proces leren hoe dat deze en de volgende keren kan worden aangepakt. Ook horen er doelen bij (bijvoorbeeld twee keer per jaar de strategie herijken).

Concrete vragen bij een verandering

Om een zo compleet mogelijk beeld van de verbetering of de innovatie’s te krijgen kunnen de volgende vragen worden beantwoord:

Veranderen is en blijft vooral mensenwerk. De praktijk leert dat er een aantal vaardigheden en competenties zijn die vaak gewenst en nodig zijn om veranderingen binnen een organisatie effectief te ondersteunen. Meer concreet

Ze raken verschillende aspecten van zowel persoonlijke als professionele ontwikkeling en zijn essentieel voor het succesvol implementeren van veranderingsprocessen. Elk van deze onderdelen speelt een rol in hoe individuen en teams binnen een organisatie functioneren en samenwerken, en daarom is training op deze gebieden vaak cruciaal.

Concreet stramien.

Om de succeskans van een veranderingen zo groot mogelijk te maken:

Zo redenerend zou elke verandering als volgt kunnen worden samengevat:

Toelichting.

Organisatie(onderdeel) en datum/versie spreekt voor zich.

Verandering/experiment. Korte omschrijving van de verandering of het experiment wat de komende 100 dagen (3 maanden) zal worden gerealiseerd of uitgevoerd.

Te realiseren (verander)doelen: Zeer concreet aangeven welk doel gerealiseerd zal worden met meetbare indicatoren zoals percentages of absolute getallen.

Voorbeelden van reguliere doelen:

De aan te passen organisatie-onderdelen of processen: Specificeren welke onderdelen of processen aangepast moeten worden en waarom deze aanpassingen bijdragen aan de te realiseren doelen.

Voorbeelden:

Kennis en kunde: Specificeren welke kennis en vaardigheden nodig zijn voor ontwikkeling of werving. Dit kan betrekking hebben op specifieke kennis, vaardigheden die moeten worden ontwikkeld of aangetrokken, of op het veranderen van houding en gedrag.

Voorbeelden:

A. Kennis:

B. Kunde:

C. Houding & Gedrag

Daarnaast is het steeds van belang om aan te geven

Het gebruiken van deze opzet kan een hulpmiddel zijn om steeds de PDCA-cyclus te gebruiken en te sluiten.

Checklist resultaatgericht veranderen.

Wil je weten of de veranderingen in jou organisatie inderdaad resultaatgericht zijn? Dan checklist geeft je (per verandering!) het inzicht.

Eventueel kan onderstaande checklist gebruikt worden om de discussie op gang te brengen.

Veranderen is een zeer complexe aangelegenheid. We willen het zeker niet afdoen als het aflopen van een eenvoudig checklist. Maar hopelijk geeft het het verantwoordelijke team handvaten om nog eens naar hun ingezette veranderingen te kijken of deze handvaten te gebruiken bij de volgende verandering.


Terug naar overzicht

2 reacties

  1. De checklist moet m.i. anders, omdat de regels nu poli-interpretabel zijn. Geen eenduidige, door een willekeurige eenieder binair meetbaar.

    En ik zou weleens, voor het eerst in mijn dertigjarige ervaring, een Check willen zien die motiveert … Wat motiveert is meestal alleen de ‘dreiging’ achteraf te worden gecontroleerd en te worden afgerekend op het resultaat ook al is van dat resultaat zo bar weinig alleen-maar afhankelijk van de eigen prestatie (die a. kan zijn beïnvloed door allerlei factoren, b. wel extreem goed kan zijn in een, gaandeweg véél belangrijker of positiever gebleken, ándere richting maar ja, de KPI is niet gehaald hè? “had je maar op tijd aan de bel moeten trekken” ook al heb je dat continu gedaan maar voor dovemansoren, etc.)
    [Nee, ik héb ook wel *goeie* managers gehad, hoor …]

  2. Bij de uiteindelijke revisie van dit hoofdstuk zal ik dit meenemen. Met name ook dat het op meerdere manieren uit te leggen is. Dank.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

X