Aanpak

Aanpak

Met alle gegevens uit de eerdere fasen kan nu de strategie worden gedefinieerd en gespecificeerd. Daarbij kunnen de volgende stappen worden doorlopen:

  1. Formeren van een strategie-team
  2. Definieer van de resultaatgebieden
  3. Definieer de resultaat-maatstaven per resultaatgebied
  4. Stel vast welke kerndoelen op middenlangetermijn moeten worden gehaald
  5. Achterhaal de status van de verschillende kerndoelen
  6. Definieer wat het verschil is tussen de gewenste en daadwerkelijke doelen op dit moment
  7. Bepaal de innovatiedoelen: welke verbeteringen moeten uitgevoerd worden om de kerndoelen te verbeteren. (Gebruik daarbij de eerder vastgestelde noodzakelijke verbeteringen en bijbehorende prioriteiten en verbeteringen) 
  8. Definieer wat de kritische succesfactoren zijn bij het realiseren van de kerndoelen en innovatiedoelen.
  9. Formaliseer de uiteindelijke kern en innovatie doelen voor de middellange termijn met de bijbehorende succesfactoren
  10. Zorg voor monitoring en evaluatie

Formeren van het strategieteam

Voor het formuleren van de uiteindelijke strategie is een goede strategieteam onontbeerlijk.  Dit team vormt de ruggengraat van het gehele proces en dient zorgvuldig te worden samengesteld om een breed spectrum aan perspectieven en deskundigheden te waarborgen. De diversiteit binnen het team is cruciaal; het verenigt inzichten uit verschillende hoeken van de organisatie, van financiën en marketing tot productontwikkeling en klantenservice. 

Een effectief strategieteam dient niet alleen multidisciplinair te zijn maar ook cross-functioneel, waardoor het in staat is om de organisatie zowel vanuit een vhelikopter-vieuw als van dichtbij te analyseren en te plannen. Dit team moet samenwerken in een omgeving waar open communicatie, creatief denken en strategische visie een vereiste is. De leden moeten de eerder achterhaalde gegevens uit de vorige stappen volledig begrijpen en in staat zijn deze te vertalen naar concrete, haalbare strategische doelstellingen.

De selectie van de teamleden is daarom niet licht op te vatten. Idealiter bestaat het team uit individuen die niet alleen strategisch denkvermogen en inzicht in de organisatie hebben maar ook de vaardigheid bezitten om kritisch en creatief te denken. Leiderschapskwaliteiten zijn daarbij onmisbaar.

Definiëren van de resultaatgebieden

Resultaatgebieden zijn de belangrijkste gebieden waarbinnen de activiteiten van een organisatie zich afspelen.  Ze zijn gerelateerd aan de primaire activiteiten van de organisatie en zullen betrekking hebben op de de kerngebieden klanten, financiën en de blauwdruk van de organisatie. 

Het definiëren van de resultaatgebieden kan gebeuren door het beantwoorden van de vraag: “Op welke gebieden moeten we resultaten halen?“

Door uit te gaan van de kerngebieden kan deze vraag gespecificeerd worden: “Op welke specifieke resultaatgebieden moet we resultaten halen als het gaat om klanten, financiën en de blauwdruk van de organisatie?”

Veel voorkomende resultaatgebieden

Bij het definiëren van de resultaatgebieden van een organisatie is het logisch dat de meeste organisatie vaak overeenkomstige resultaatgebieden hebben. Daarbij is er dan wel een verschil tussen profit- en non-profit-organisaties.

Klant. Binnen het kerngebied klant, waarbij het gaat om het vervullen van de behoeften van de doelgroep komen de volgende resultaatgebieden vaak voor: 

Profit-organisaties

Non-profit

Financiën: Bij het  zorgen voor financiële stabiliteit en duurzaamheid komen de volgende resultaatgebieden vaak voor

Profit-organisaties:

Non profit

Blauwdruk: Het zorgen voor een sterke organisatiestructuur en cultuur om de lange termijn doelstellingen te realiseren

Profit-organisaties:

Non-profit

Vuistregels

Om goede en duurzame resultaatgebieden te definiëren zijn er een aantal vuistregels:

Definieer resultaat-maatstaven per resultaatgebied

Na het vaststellen van de resultaatgebieden, is de volgende stap het bepalen van één of meerdere maatstaven per resultaatgebied. Deze maatstaven fungeren als meeteenheden waarmee de voortgang en het succes binnen elk resultaatgebied kwantitatief kunnen worden geëvalueerd. Maatstaven zijn cruciaal voor een objectieve beoordeling van de prestaties en stellen organisaties in staat om gerichte verbeteringen door te voeren op basis van meetbare resultaten.

Voorbeelden

Vuistregels

Resultaatmaatstaven moeten uiteindelijk zo concreet mogelijk zijn. Daarom zullen goede maatstaven iets hebben wat gaat over kwantiteit (hoeveel) of kwaliteit (hoe goed).

Stel vast welke kerndoelen op middenlangetermijn moeten worden gehaald

Nu is duidelijk wat de resultaatgebieden zijn en wat de bijbehorende maatstaven zijn om de voortgang te meten binnen elke resultaatgebied. Nu kunnen ze specifiek gemaakt worden. Dit specifiek maken kan gebeuren door er een waarde aan te hangen.

Voorbeelden

Resultaatgebied: klanttevredenheid

Resultaatmaatstaf: Een klanttevredenheidsonderzoek  (KTO) met een cijfer tussen een 1 en een 10.

Kerndoel: Een NPS score van 8,5 over kwartaal 4.

Resultaatgebied: omzet

Resultaatmaatstaf: omzet in Euro’s per jaar

Kerndoel: Een omzet van 2,5 M over 20XX.

Resultaatgebied: financien

Resultaatmaatstaf: bruto-winstmarge in procenten van de omzet per jaar.

Kerndoel: Een bruto-winstmarge van 8% over 20XX.

Verfijning

Om het werken met duidelijke doelen te stimuleren en managers en medewerkers te motiveren kunnen aan de geformuleerde doelen drie variabelen worden toegekend:

  1. Het minimale doel
  2. Het ideale doel
  3. Het perfecte doel.

Door hier mee te werken kunnen hier incentives aan worden gehangen. Dit kunnen dan financieel beloningen zijn maar ook immaterieel zaken zoals een team-uitje of het volgen van een bepaalde opleiding.

Achterhaal de status van elk kerndoel.

Nu is bekend op welke gebieden er resultaten moeten worden geboekt en  wat de maatstaven zijn om het resultaat binnen elke resultaatgebied te definiëren. Ook is bekend wat de te bereiken doelen zijn, al dan niet aangevuld met het minimale, ideale en perfecte doel.

Nu deze kerndoelen bekend zijn is het zaak om duidelijk te krijgen wat de status is van elk doel. Het formuleren van doelen heeft immers geen zin als ze niet worden gemeten en er geen conclusies aan worden verbonden. Daarom is het noodzakelijk om na te gaan waar de status van elk doel kan worden gevonden en wat de status is.

In veel bedrijven worden al veel gegevens vastgelegd. In tegenstelling tot vroeger gebeurt dat nu haast allemaal digitaal. Vaak zo veel dat managers en medewerkers soms door de bomen het bos niet meer zien. 

Dit is het moment om in de organisatie op zoek te gaan naar de betreffende gegevens. Juist omdat het vaak digitaal is vastgelegd kunnen hier hulpmiddelen als PowerBI worden gebruikt. Dit kan ook gebruikt worden om uiteindelijk een dashboard te maken waarmee de voortgang visueel kan worden weergegeven.

Het uiteindelijk resultaat van deze exercitie is de kwantitatieve status  van elk kerndoel.

Definieer wat de verschillen zijn tussen de te bereiken kern-doelen en de werkelijkheid.

Nu bekend is wat de te realiseren doelen zijn en wat de werkelijke status is van de kerndoelen kan aangegeven worden wat het verschil is. Ofwel moet er een groei worden gerealiseerd en hoe groot moet deze zijn?

Het doel hiervan is tweeledig. Ten eerste zorgt het voor een helder begrip van de omvang van de noodzakelijke verbeteringen en helpt bij het prioriteren van acties en het toewijzen van middelen  Ten tweede geeft het aan waar innovaties plaats moeten vinden zodat de geformuleerde doelen worden gehaald.

Definieer de innovatiedoelen

Tot nu toe is er gesproken over de kerndoelen van de organisatie. Ook is bekend wat de status is van de verschillende doelen. Vervolgens kan gekeken worden wat de noodzakelijk innovaties zijn. In grote lijnen kunnen innovaties te maken hebben met twee zaken.

Om te beginnen kunnen er innovatiedoelen zijn die het mogelijk maken dat een van de kerndoelen significant stijgt. Voorbeeld zou kunnen kunnen zijn het inzetten van kunstmatige intelligentie waardoor de efficiency van bepaalde processen aanmerkelijk verbeterd. Of het ontwikkelen van bepaalde technologie waardoor meer klanten producten afnemen.

Daarnaast kunnen innovaties te maken hebben met het als organisatie iets anders gaan doen. Bijvoorbeeld het betreden van andere markten of het ontwikkelen van aanvullende producten.

Kortom innovatie hebben te maken met:

– optimalisatie van bestaande processen, producten of diensten of

– de exploratie van nieuwe markten of ontwikkeling van nieuwe producten.

Met het gevaar van semantische discussies: beide innovaties zullen uiteindelijk leiden tot verbetering van de kerndoelen. Innovaties om alleen te innoveren is zonde van het geld en de inspanningen. Innovatie is geen doel op zich, maar een middel om concrete verbeteringen in de prestaties van een organisatie te bewerkstelligen.

Voorbeelden

Voorbeelden van innovatiedoelen die gericht zijn op de optimalisatie van bestaande processen, producten, of diensten kunnen zijn:

Voorbeelden van innovaties gerelateerd aan de exploratie van nieuwe markten of de ontwikkeling van nieuwe producten kunnen zijn:

Elementen voor een goede definiëring 

Goed gedefinieerde innovaties hebben de volgende elementen in zich:

Duidelijke omschrijving. Dit zorgt voor een eenduidige interpretatie en vergemakkelijkt de communicatie binnen de organisatie.

Deadline. Het zorgt voor urgentie en helpt bij het plannen van middelen en het stellen van prioriteiten.

Huidige en gewenste prestatie. Het vaststellen van begin- en eindpunten maakt het mogelijk om de voortgang objectief te meten en bij te sturen waar nodig.

Kostenbewustzijn. Het benadrukken van de noodzaak om de kosten te beheersen, onderstreept het belang van efficiëntie en waardecreatie.

Kortom een innovatie heeft de volgende vorm: Wat moet wanneer verbeterd zijn van … tot ….. tegen welk kosten?

Uitgewerkte voorbeelden

Definieer de kritische succesfactoren.

Samengevat is nu duidelijk op welke gebieden specifieke resultaten moeten worden behaald en wat de concrete noodzakelijke innovaties zijn.

Nu is het tijd om de zogenaamde kritische succesvoorwaarden te definiëren. Dit zijn de essentiële elementen die een organisatie moet beheren of optimaliseren om haar strategische doelen te realiseren. KSF’s zijn de hefbomen die de grootste invloed hebben op het succes van de organisatie. Het zijn de  belangrijkste elementen waarop organisaties zich moeten concentreren om de doelen te bereiken en succesvol te zijn. 

Plaats van de kritische succesfactoren.

 Resultaatgebieden en maatstaven definiëren wat belangrijk is voor de organisatie en hoe succes wordt gemeten. Doelen specificeren de gewenste uitkomsten binnen deze gebieden. Innovatiedoelen identificeren de specifieke veranderingen of verbeteringen die nodig zijn om deze doelen te behalen. Kritische succesfactoren identificeren vervolgens de elementen waar de organisatie permanent op moet letten om zowel de innovatie- als de kerndoelen te realiseren. 

Doel kritische succesfactoren

KSF’s helpen bij het bepalen van wat echt belangrijk is voor het succes van de organisatie. Bij de beoordeling van de voortgang is het daarom belangrijk om steeds aandacht te besteden aan de geformuleerde KSF’s. Daarnaast kan het voorkomen dat kritische succesfactoren het noodzakelijk maken bestaande doeltellingen aan te passen  of nieuwe doelstellingen toe te voegen. In dat geval zal het eerder te maken hebben met innovatiedoelen dan met kerndoelen.  

De  hulp-vraag om KSF’s te definiëren 

Kritische succesfactoren kunnen gedefinieerd worden door de volgende vraag te beantwoorden “Wat moet absoluut goed gaan om het succes van onze organisatie en onze doelen te garanderen?”

Stappen

  1. Neem de resultaatgebieden, kerndoelen en innovatiedoelen door.
  2. Beantwoord de vraag “Wat moet absoluut goed gaan om het succes van onze organisatie en onze doelen te garanderen.”.
  3. Kies de 2-3 belangrijkste KSF’s. Teveel KSF’s leidt tot focus-verlies en zal juist contraproductief werken. Focus daarom op die kritische succesfactoren die de grootste impact hebben op de strategische doelstellingen van de organisatie. 
  4. Herformuleer de gekozen KSF’s tot een zin die begint met “Het vermogen om ”. Voorbeelden hiervan zijn:
    • “Het vermogen om snel op marktveranderingen te reageren en innovatieve producten te leveren.”
    • “Het vermogen om een hoog niveau van klanttevredenheid te behouden door uitzonderlijke service.”
    • “Het vermogen om operationele efficiëntie te maximaliseren en kosten effectief te beheren.”
  5. Kijk of de KSF’s het noodzakelijk maken om extra innovatiedoelen te definiëren. Mocht dat zo zijn definieer deze dan ook in de vorm van “Wat moet wanneer verbeterd zijn van … tot ….. tegen welk kosten.”
  6. Voeg de nieuwe innovatiedoelen en KSF’s toe aan het overzicht van de kern-doelen en innovatiedoelen en evalueer deze regelmatig samen met de stand van zaken van de kern-doelen en innovatiedoelen.

Aandachtspunt

KSF’s zijn niet statisch. Er kunnen in- en externe factoren zijn die het noodzakelijk maken om de KSF’s aan te passen. Het is dus verstandig om inderdaad met het beoordelen van de voortgang van de kern- en innovatiedoelen ook steeds de KSF’s tegen het licht te houden.

Formaliseer de kern-, innovatiedoelen en KSF’s.

Op enig moment moeten de kern-, innovatiedoelen worden geformaliseerd. Het voorkomt dat discussies nodeloos lang worden gevoerd en zorgt voor een referentiekader dat helpt om sneller beslissingen te nemen en effectief te reageren op veranderde omstandigheden.  Door de doelen toe te wijzen aan organisatieonderdelen en eindverantwoordelijke  zorgt het voor transparantie in de organisatie en betrokkenheid. Het zorgt ervoor dat iedereen weet wat er moet gebeuren in de organisatie.

Het formaliseren van de doelen en KSF’s vergroot uiteindelijk de flexibiliteit van een organisatie. Door een duidelijk begrip van de strategische basis, kan een organisatie zich sneller en met meer zekerheid aanpassen aan veranderende omstandigheden.

Aanpak

Met alle uitwerkingen die nu zijn gemaakt is het formaliseren nu terug te brengen tot de volgende onderdelen:

  1. Het opsommen van de kerndoelen.
  2. Het opsommen van de innovatiedoelen.
  3. De kritieke succesfactoren.
  4. Het toewijzen aan de verantwoordelijke functionaris en/of organisatieonderdeel.
  5. Het delen van het resultaat met alle betrokken stakeholders
  6. Het creëren van een evaluatie mechanisme middels feedbackloops en regelmatige review meetings.

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

X