NB Dit is het eerste deel van dit hoofdstuk. Elk groot deel wordt apart geplaatst. Ik zal dat in de nummering logisch maken.
Sectiesamenvatting en leeswijzer
Voor een succesvolle transformatie naar een resultaatgerichte organisatie is het cruciaal om een gestructureerde en gefocuste aanpak te hanteren. Dit betekent dat veranderingen beheersbaar moeten blijven, idealiter niet langer dan 100 dagen duren, en dat er voortdurend aandacht moet zijn voor doelen, processen, en de benodigde kennis en kunde. Het is van belang om de elementen die een resultaatgerichte organisatie definiëren, nauwkeurig te identificeren en te begrijpen.
Een resultaatgerichte organisatie streeft naar duurzaamheid en continuïteit door zich te richten op het effectief zoeken, vinden en behouden van klanten. Hierbij staat de klant centraal, of het nu gaat om consumenten in commerciële settings of afnemers/stakeholders in non-profitorganisaties. Het doel is om klanttevredenheid te waarborgen, wat leidt tot herhaalaankopen en positieve mond-tot-mondreclame.
Het organiseren van werkzaamheden binnen een dergelijke organisatie is een complexe taak, waarbij verschillende elementen met elkaar verweven zijn. Het onderstaande schema illustreert de samenhang tussen deze verschillende werkzaamheden en benadrukt het belang van een geïntegreerde aanpak. Door deze elementen zorgvuldig te coördineren, kan een organisatie haar resultaatgerichtheid optimaliseren en een solide basis leggen voor toekomstig succes.

NB: Deze tekening moet aan het eind aangepast worden en door een vormgever opnieuw worden gemaakt.
Toelichting
Rollen
Binnen een organisatie zijn er drie rollen met ieder een specifiek taak:
- De leider die onderneemt en verantwoordelijk is voor de strategie en richting van de organisatie
- De manager die dit omzet in een blauwdruk
- De professional die uiteindelijk de werkzaamheden uitvoert, waardoor er een tevreden klant ontstaat die terug blijft komen.
Verantwoordelijkheden
Elke rol heeft een specifieke verantwoordelijkheid. Deze hebben te maken met het:
- Richten: Een strategie die duidelijk, uitvoerbaar en effectief is.
- Inrichten: het creëren van een blauwdruk die efficiënt is en waar in ieder geval steeds aandacht is voor de waardetoevoeging, de mens en de financiële kant.
- Verrichten: een perfecte, effectieve en efficiënte uitvoering van de werkzaamheden.
Strategie = richting
Er is een duidelijke strategie nodig waarin de volgende elementen voorkomen:
- Why. Dit is de reden waarom de organisatie bestaat en waarom ze doet wat ze doet. Het is de diepere drijfveer.
- Visie en missie. De visie beschrijft de gedachte omgeving van de organisatie, terwijl de missie het doel en de plaats van de organisatie daarin beschrijft.
- Bestaansrecht. Dit benadrukt waarom de organisatie relevant is en waarom mensen voor haar moeten kiezen.
- Kernwaarden. Dit zijn de fundamentele overtuigingen die de organisatie leiden en de cultuur vormen.
- BHAG (Big Hairy Audacious Goal). Dit is een inspirerend, uitdagend doel op lange termijn dat de organisatie nastreeft.
- Producten en diensten. De producten en/of diensten die de organisatie aanbiedt of aan wil gaan bieden aan haar doelgroep
- Doelgroepen/klanten. Dit geeft aan wie de doelgroep en klanten zijn aan wie de producten en diensten worden aangeboden.
- Trends en omgevingsanalyse. Een analyse van de huidige trends en ontwikkelingen in de markt en bredere omgeving die van invloed zijn op de organisatie.
- SWOT. Dit staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities, en Threats en helpt bij het analyseren van de interne en externe omgeving. Met als uiteindelijke doel het kunnen bepalen van de prioriteiten.
- Strategie. Dit beschrijft de aanpak en de keuzes die de organisatie maakt om haar doelen te bereiken.
- Doelen over 3 en 1 jaar. Dit zijn specifieke, meetbare doelen die de organisatie op korte en middellange termijn wil bereiken.
- Pay-off. Dit is een beknopte zin die de essentie van de strategie weergeeft.
Blauwdruk = inrichting
De vertaling van de strategie in een effectieve en schaalbare blauwdruk met:
- De processen die uitgevoerd moeten worden. De stappen en procedures die moeten worden gevolgd.
- Het organisatiemodel: De structuur van de organisatie, inclusief hiërarchie, verdeling van verantwoordelijkheden en samenwerkingsverbanden.
- De belangrijkste systemen. De systemen die de organisatie gebruikt om haar activiteiten te ondersteunen.
- De organisatiedoelen. De overkoepelende doelen die de organisatie wil bereiken en die zijn afgeleid van de strategische doelen.
- Financieel planning en beheer. De budgettering, financiële prognoses en beheer van middelen.
- Verbeter- en innovatiedoelen. De veranderdoelen. Deze richten zich op het continu verbeteren van processen en het stimuleren van innovatie binnen de organisatie.
- Bevlogen medewerkers en High Performance Teams. Het hebben van gemotiveerde medewerkers en goed presterende teams.
- Team- en persoonlijke doelen. De doelen die individuele medewerkers en teams nastreven om bij te dragen aan de organisatiedoelen.
- Feedbackloops. Mechanismen om regelmatig feedback te verzamelen en te gebruiken om verbeteringen door te voeren.
- Gebruik van issue-, besluiten- en actielijsten: Het bijhouden en beheren van openstaande kwesties, genomen beslissingen en actiepunten.
Uitvoeren = verrichten
Uiteindelijk gaat het om het uitvoeren, het daadwerkelijk doen. Dit moet (conform de blauwdruk) perfect, effectief en efficiënt zijn. Het gaat om de werkzaamheden die die te maken met:
- Zoeken. De marketing activiteiten die nodig zijn om potentiële klanten te interesseren.
- Vinden. De uiteindelijke verkoopactiviteiten om iets te mogen uitvoeren voor een klant.
- Behouden. Het uitvoeren van de werkzaamheden die de klant gevraagd heeft en verwacht, op een dusdanige manier deze ook klant blijft.
Om de de kwaliteit en rentabiliteit steeds te blijven verbeteren is het verstandig om verstoringen en mogelijke verbeteringen vast te leggen.
Groei en verbetering
In een resultaatgericht organisatie zijn er twee bewegingen:
- De rechtsom beweging. Het regelmatig analyseren en beoordelen van een aantal in- en externe factoren. Dit zal leiden tot een regelmatige aanpassing van de strategie, hetgeen weer gevolgen zal hebben voor de blauwdruk. Door dit goed te doen ontstaat er een (duurzame) groei.
- De linksom beweging. Dit gaat over de verbeteringen en zijn de ervaringen die opgedaan worden bij de uitvoering. Dit kan gevolgen hebben voor de blauwdruk en in een enkel geval tot het aanscherpen van de strategie.
Werken aan of in de organisatie.
Naast het werken IN de organisatie moet er ook van tijd tot tijd stilgestaan worden bij het werken AAN de organisatie. Dat wil zeggen naast aandacht voor de uitvoering ook aandacht voor de richting van de organisatie en de doorvertaling daarvan in de blauwdruk.
Vergadercyclus.
Er zijn vele onderwerpen die steeds om aandacht vragen. Het gevaar is dat deze door elkaar gaan lopen, waardoor zaken niet adequaat opgelost worden of er zelfs blijven liggen, waardoor de continuïteit van de organisatie in gevaar komt. Dit kan effectief opgelost worden door een onderscheidt te maken tussen de verschillende vergadervormen:
- Kwartaalbijeenkomsten richten zich op de langetermijnstrategie en prestatiebeoordeling. Tijdens deze bijeenkomsten wordt de focus gelegd op strategische doelen, financiële resultaten en belangrijke prestatie-indicatoren.
- Maandelijkse bijeenkomsten zijn bedoeld voor tactische planning en voortgangscontrole. Tijdens deze bijeenkomsten vindt de evaluatie plaats van operationele prestaties, maandelijkse doelen en financiële resultaten.
- Weekbijeenkomsten dienen voor operationele coördinatie en korte-termijnplanning. Deze bijeenkomsten omvatten projectupdates, teamactiviteiten en resourcetoewijzing.
- Dagelijkse bijeenkomsten. Deze ondersteunen korte-termijn coördinatie en snelle besluitvorming. Tijdens deze bijeenkomsten worden operationele updates, urgente kwesties en dagelijkse taken besproken om ervoor te zorgen dat alles soepel verloopt.
Terug naar overzicht