NB Dit is het eerste deel van dit hoofdstuk.
Overzicht resultaatgericht organiseren.
Om succesvol te transformeren moeten er niet teveel veranderingen tegelijkertijd worden aangepakt, kunnen veranderingen beter niet langer dan 100 dagen duren en is het verstandig om steeds te kijken naar doelen, processen en kennis en kunde. De vraag is dan wat zijn de elementen waar naar gekeken moet worden. Wat zijn de elementen van een resultaatgerichte organisatie. Het goed organiseren van de werkzaamheden in een organisatie is een complexe aangelegenheid, met veel mogelijke elementen en waar dan ook nog veel van deze zaken door elkaar lopen. Onderstaand schema geeft de samenhang van de verschillende werkzaamheden weer.
Een resultaatgerichte organisatie is een organisatie die haar continuïteit waarborgt door duurzaam te werken aan het rendabel zoeken vinden en behouden van klanten. Centraal staat daarbij de klant (of afnemer/stakeholder bij non-for-profit organisaties) die tevreden moet zijn , zodat die zorgt voor vervolgaankopen en zijn waardering deelt met anderen.
Binnen een organisatie zijn er drie rollen met ieder een specifiek taak:
- De leider die onderneem en verantwoordelijk is voor de strategie en richting van de organisatie
- De manager die dit omzet in een blauwdruk
- De professional die uiteindelijk de de werkzaamheden uitvoert, waardoor er een tevreden klant ontstaat en blijft bestaan.
Elke rol heeft een specifieke verantwoordelijkheid. Deze hebben te maken met het:
- Richten: Een strategie die duidelijk, uitvoerbaar en effectief is.
- Inrichten: het creëren van een blauwdruk die efficiënt is en waar in ieder geval steeds aandacht is voor de waardetoevoeging, de mens en de financiële kans.
- Verrichten: een perfecte, effectieve en efficiënte uitvoering van de werkzaamheden
Om een strategie te maken die duidelijk, uitvoerbaar en effectief is zijn er een aantal elementen die ingevuld moeten worden:
- Why: Dit is de reden waarom de organisatie bestaat en waarom ze doet wat ze doet. Het is de diepere drijfveer.
- Missie en visie: De missie beschrijft het doel van de organisatie, terwijl de visie een toekomstbeeld schetst van waar de organisatie naartoe wil.
- Bestaansrecht: Dit benadrukt waarom de organisatie relevant is en waarom mensen voor haar moeten kiezen.
- Kernwaarden: Dit zijn de fundamentele overtuigingen die de organisatie leiden en de cultuur vormen.
- BHAG (Big Hairy Audacious Goal): Dit is een inspirerend, uitdagend doel op lange termijn dat de organisatie nastreeft.
- Producten en diensten: Hier gaat het om wat de organisatie aanbiedt aan haar doelgroep.
- Doelgroepen/klanten: Dit geeft aan wie de de doelgroep en klanten zijn aan wie de producten en diensten worden aangeboden.
- SWOT: Dit staat voor Strengths, Weaknesses, Opportunities, en Threats en helpt bij het analyseren van de interne en externe omgeving.
- Strategie: Dit beschrijft de aanpak en de keuzes die de organisatie maakt om haar doelen te bereiken.
- Doelen over 3 en 1 jaar: Dit zijn specifieke, meetbare doelen die de organisatie op korte en middellange termijn wil bereiken.
- Pay-off: Dit is een beknopte zin die de essentie van de strategie of het merk van de organisatie vastlegt.
Voor de vertaling van de strategie in een effectieve en schaalbare blauwdruk is aandacht nodig voor:
- De processen die uitgevoerd moeten worden: Dit verwijst naar de stappen en procedures die worden gevolgd om taken en activiteiten te voltooien.
- Het Organisatiemodel: Dit geeft de structuur van de organisatie weer, inclusief hiërarchie, verdeling van verantwoordelijkheden en samenwerkingsverbanden.
- De belangrijkste systemen: Dit zijn de technologische en informatiesystemen die de organisatie gebruikt om haar activiteiten te ondersteunen.
- De organisatiedoelen: Dit zijn de overkoepelende doelen die de organisatie wil bereiken en die vaak zijn afgeleid van de strategische doelen.
- Financieel planning en beheer: Dit omvat budgettering, financiële prognoses en beheer van middelen.
- Verbeter- en innovatiedoelen: Deze doelen richten zich op het continu verbeteren van processen en het stimuleren van innovatie binnen de organisatie.
- Bevlogen medewerkers en High Performance Teams: Dit benadrukt het belang van gemotiveerde medewerkers en goed presterende teams.
- Team- en persoonlijke doelen: Dit zijn de doelen die individuele medewerkers en teams nastreven om bij te dragen aan de organisatiedoelen.
- Feedbackloops: Dit zijn mechanismen om regelmatig feedback te verzamelen en te gebruiken om verbeteringen door te voeren.
- Gebruik van issue-, besluiten- en actielijsten: Dit helpt bij het bijhouden en beheren van openstaande kwesties, genomen beslissingen en actiepunten.
Uiteindelijk gaat het om het uitvoeren, het daadwerkelijk doen.Deze moet (conform de blauwdruk) perfect, effectief en efficiënt zijn. Het gaat om de werkzaamheden die die te maken met:
- Zoeken: De marketing activiteiten die nodig zijn om potentiële klanten te interesseren.
- Vinden: De uiteindelijke verkoopactiviteiten om iets te mogen uitvoeren voor een klant
- Behouden: Het uitvoeren van de werkzaamheden die de klant gevraagd heeft en verwacht.
Bij de de kwaliteit en rentabiliteit steeds te blijven verbeteren is het verstandig om deze vast te leggen.
In een resultaatgericht organisatie zijn er twee bewegingen:
- De rechtsom beweging: Dat is het analyseren eb beoordelen van een aantal in- en externe factoren. Dit zal leiden tot een regelmatige aanpassing van de strategie, hetgeen weer gevolgen zal hebben voor de blauwdruk. Door dit goed te doen ontstaat er een (duurzame) groei.
- De linksom beweging: Dit gaat over de verbeteringen en zijn de ervaringen die opgedaan worden bij de uitvoering. Dit kan gevolgen hebben voor de blauwdruk en in een enkel geval tot het aanscherpen van de strategie.
Dit geeft ook aan dat er naast het werken IN de organisatie ook van tijd tot tijd stilgestaan moet staan bij het werken AAN de organisatie. Dat wil zeggen naast aandacht voor de uitvoering ook aandacht voor de richting van de organisatie en de doorvertaling daarvan in de blauwdruk.
Tot slot. Er zijn vele onderwerpen die steeds om aandacht vragen. Het gevaar is dat deze door elkaar gaan lopen, waardoor zaken niet adequaat opgelost worden of er zelfs blijven liggen, waardoor de continuïteit van de organisatie in gevaar komt. Dit kan effectief opgelost worden door een onderscheidt te maken tussen de verschillende vergadervormen:
- Kwartaalbijeenkomsten richten zich op de langetermijnstrategie en prestatiebeoordeling. Tijdens deze bijeenkomsten wordt de focus gelegd op strategische doelen, financiële resultaten en belangrijke prestatie-indicatoren.
- Maandelijkse bijeenkomsten zijn bedoeld voor tactische planning en voortgangscontrole. Tijdens deze bijeenkomsten vindt de evaluatie plaats van operationele prestaties, maandelijkse doelen en financiële overzichten om ervoor te zorgen dat we op koers blijven.
- Weekbijeenkomsten dienen voor operationele coördinatie en korte-termijnplanning. Deze bijeenkomsten omvatten projectupdates, teamactiviteiten en resourcetoewijzing.
- Dagelijkse bijeenkomsten. Deze ondersteunen korte-termijn coördinatie en snelle besluitvorming. Tijdens deze bijeenkomsten worden operationele updates, urgente kwesties en dagelijkse taken besproken om ervoor te zorgen dat alles soepel verloopt.
De praktijk leert dat er een drietal kanttekeningen zijn.
- Situatieafhankelijkheid. Resultaatgericht organiseren is geen one-size-fits-all benadering. De situatie van de organisatie moet zorgvuldig worden overwogen, rekening houdend met factoren zoals, de fase van de organisatie, de grootte, branche en de externe omgeving. Wat werkt in een grote organisatie kan mogelijk niet dezelfde resultaten opleveren in een kleinere context.
- Cultuur en context. De bedrijfscultuur en de externe context spelen een cruciale rol in het succes van resultaatgericht organiseren. De aanpak moet rekening houden met de heersende cultuur in de organisatie en zich aanpassen aan de specifieke omgeving waarin wordt geopereerd. Wat voor de ene organisatie werkt, past mogelijk niet goed bij een andere. Het is essentieel om deze culturele en contextuele factoren in overweging te nemen bij het stellen van prioriteiten.
- Leiderschap. Een succesvolle transitie naar resultaatgericht organiseren vereist krachtig leiderschap. Leiders moeten niet alleen de koers uitzetten, maar ook een cultuur van voortdurende verbetering bevorderen. Ze fungeren als katalysator voor verandering en inspireren medewerkers om actief deel te nemen aan het proces.
Vervolg
In de rest van dit hoofdstuk wordt in detail ingegaan op de werkzaamheden die horen bij:
- Het maken en komen tot de strategie
- Het invullen van de blauwdruk.
- De daadwerkelijk uitvoeren van de werkzaamheden.
- De tevreden klant
In elk onderdeel wordt stil gestaan op de elementen en de best pratices om het in te vullen.