Succesfactoren (Vervallen. Nu geplaatst op aanvullende website bij boek)

Plaats van de tekst

Deze tekst komt na het hoofdstuk over faalfactoren.

Gevraagd commentaar

Kun je je vinden in de tekst?
Aanvullingen op de tekst?
Andere suggesties?

Commentaar kun je uiteraard als commentaar toevoegen. (Om SPAM te voorkomen, moet ik telkens aangeven of deze geplaatst kan worden.) Ik zal dan indien nodig reageren op het commentaar. Ook kun je me aan mail sturen: wim@kweekel.nl

“De sleutel tot succes voor een organisatie is voortdurende innovatie en aanpassingsvermogen. Je moet bereid zijn om te experimenteren, risico’s te nemen en jezelf voortdurend opnieuw uit te vinden.” – Jeff Bezos, oprichter van Amazon.

Naast de negatieve factoren die tot falen kunnen leiden, zijn er verschillende elementen die bijdragen aan succes. Het is belangrijk op te merken dat de succesfactoren niet per se het tegenovergestelde zijn van de faalfactoren.

De succesfactoren kunnen worden geïllustreerd als een metaforische raket. Enerzijds omvat het het ontwerpen, bouwen en onderhouden van de raket. Dit omvat het zorgvuldig plannen, creëren en onderhouden van een solide basis voor het succes van de organisatie. Anderzijds impliceert het hebben van een zelf-organiserend en zelfvoorzienend systeem dat de raket in staat stelt om te vliegen en blijven vliegen.

Het succes van een onderneming vereist niet alleen inspanningen in het voorkomen van mislukkingen, maar ook in het actief bevorderen van de juiste voorwaarden voor succes. Dit gaat over het investeren in een goed ontwerp, het opbouwen van een stevige basis en het waarborgen van een zelforganiserend en duurzaam systeem dat in staat is om continu te presteren en te groeien.

De succesfactoren zijn:

Het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten
Het gaan voor goud
Schaalbaar zijn: herhaalbare, kopieerbare en overdraagbare processen.
De beste mensen die gaan voor goud.
Een slagvaardig management-team.
Effectief leiderschap.
De klant echt centraal stellen
Een duidelijke richting en toegevoegde waarde
Goede feedbackloops, te beginnen bij de klant.
Absolute resultaatgerichtheid.
Standaardisatie waar dat nodig is
Het permanent innoveren
Mensgerichtheid
De juiste kernwaarden
Steeds aandacht voor de cashflow

Het platform: het ontwerpen, creëeren en onderhouden van het systeem.

Dit betreft de aspecten die het mogelijk maken dat de raket uiteindelijk metaforisch zelfstandig kan vliegen. Of wel de zaken die geregeld moeten zijn zodat de organisatie steeds klanten zoekt en nakomt wat is toegezegd.

1. Het centraal stellen van de klant.

Vaak is het een open deur maar de essentie van succesvolle organisaties is het op lange termijn centraal stellen van de klant (of afnemer). Vaak wordt winst als het ultieme doel van organisaties gezien. Uiteraard is winst belangrijk maar winst op korte termijn garandeert niet automatisch winst op lange termijn. De vraag rijst dan wat dan wel de continuïteit kan waarborgen. Dit kan door de klant centraal te blijven zien en dan meer door de organisatie zo in te richten dat alle energie en geld gaat naar het rendabel zoeken, vinden en behouden van tevreden klanten. Dit wordt later verder toegelicht in het hoofdstuk “Fundament ven een resultaatgericht organisatie”.

Hoewel het implementeren van deze universele doelstelling vaak veel tijd en energie vergt, leidt het uiteindelijk tot aanzienlijke verbeteringen in klanttevredenheid en rendement. Er zijn voorbeelden waarbij het rendement met meer dan 35% is toegenomen zodra deze doelstelling in het DNA van de organisatie is verankerd.

2. Het gaan voor goud.

Het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten heeft als directe consequentie dat de klant of afnemer centraal komt te staan. Dit betekent dat alles vanuit het perspectief van de klant bekeken moet worden, waarbij er veelal sprake zal zijn van een verschuiving van een interne naar een externe focus.

Juist in het huidige digitale tijdperk is het essentieel om de klant centraal te stellen. Door digitalisering kunnen klanten en afnemers gemakkelijker informatie vinden en daardoor vinden ze ook makkelijker de beste leverancier. Via zoekmachines zoals Google is vrijwel alles te vinden. Als we iets nieuws zoeken, streven we naar het beste, of het nu een zakelijk of persoonlijk product of dienst is. Bovendien maken vergelijkingssites het voor iedereen gemakkelijk om verschillende opties tegen elkaar af te wegen.

Als we dit vertalen naar organisaties, zullen die bedrijven groeien die de beste producten, diensten, marketing en sales hebben om zichzelf te onderscheiden.

Daarnaast spelen medewerkers een cruciale rol bij het creëren van een onvergetelijke ervaring voor de klant. Het bereiken van ‘beste’-status vergt veel inspanning. Het hele bedrijf moet als een team opereren, met als gemeenschappelijk doel om de beste te worden en te blijven. Dit betekent dat iedereen zijn uiterste best doet en zich inzet voor het behalen van succes.

Door dit bewustzijn worden nieuwe kansen gezien, zowel bij potentiële klanten (nieuwe acquisities) als bij bestaande klanten (herhaalaankopen). Het nastreven van ‘goud’ spoort organisaties aan om kritisch te kijken naar bestaande klant- en productieprocessen. Kunnen ze anders, beter en sneller?

Daarom moet de slagkracht van een organisatie zich richten op alle contactpunten met de klant, niet alleen op de verkoopafdeling. Iedereen binnen de organisatie die contact heeft met de klant speelt hierin een belangrijke rol. Het is essentieel dat elke medewerker zich bewust is van het belang van klantgerichtheid en bijdraagt aan een positieve klantbeleving.

3. Herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar processen

Henry Ford en Ray Kroc, twee ondernemers met een leeftijdsverschil van ongeveer 50 jaar, hadden een belangrijke overeenkomst die heeft geleid tot een nieuwe manier van organisatie-inrichting en groei.

Henry Ford staat bekend om zijn introductie van de lopende band in de auto-industrie. Een concept dat hij had afgekeken van een slachthuis in Chicago. Door de implementatie van de lopende band werden auto’s aanzienlijk goedkoper doordat ze steeds efficiënter konden worden geproduceerd. Dankzij ^⁠1de lopende band daalde de prijs van de T-Ford van $850 naar slechts $260. De concurrentie kon hier lange tijd niet tegenop. Dit leidde tot lagere kosten, tevredener klanten en hogere winstgevendheid.

Ray Kroc was de persoon die McDonald’s groot heeft gemaakt^⁠2. Toen hij nog verkoper was, maakte hij kennis met het concept van de gebroeders McDonald. Hij was onder de indruk van de perfecte organisatie met duidelijke producten en consistente kwaliteit. Uiteindelijk kocht hij de zaak, maar hij ging niet zelf in de McDonald’s werken. In plaats daarvan plaatste hij een camper naast een van de vestigingen en observeerde en beschreef hij hoe het perfecte systeem werkte, van inkoop tot afvalverwerking, van klantenservice tot personeelswerving. Na een jaar had hij een goed begrip van het systeem en begon hij met het creëren van een kopieerbaar systeem. Momenteel zijn er bijna 40.000 McDonald’s-restaurants in 120 landen met duidelijke producten, gestandaardiseerde processen en consistente kwaliteit, allemaal gebaseerd op het oorspronkelijke (en later aangepaste) blauwdruk van Ray Kroc. Deze vestigingen behalen rendementen van meer dan 30%.

Zowel Henry Ford als Ray Kroc begrepen dat als ze wilden groeien, ze klant- en productieprocessen herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar moesten maken. Veel bedrijven hebben dit principe ook toegepast, zoals de supermarktketens AH en Jumbo in de retailsector, UPS voor wereldwijde pakketlevering, en adviesbureaus zoals McKinsey en BCG.

4. De beste mensen

Het behalen van goud is alleen mogelijk met de beste mensen. Met een B-team zal er geen kampioenschap worden gewonnen. Een team is namelijk net zo sterk als de zwakste schakel. Dit betekent dat het essentieel is om de juiste mensen met de juiste vaardigheden en bekwaamheden in te zetten, die uitblinken en ook goed kunnen samenwerking.

Om goud te behalen, is het cruciaal dat iedereen uitblinkt. Van de medewerkers die rechtstreeks contact hebben met de klanten, tot degenen die hen ondersteunen, de managers die leiding geven en zelfs de trainers die ervoor zorgen dat de vaardigheden goed worden getraind. Ook de leiders aan de top van de organisatie spelen een belangrijke rol.

In de praktijk is het echter vaak zo dat organisaties genoegen nemen met minder kwaliteit. Dit gebeurt vaak onder het mom dat er al zoveel in deze medewerkers is geïnvesteerd. Juist bij het streven naar goud vormt dit een ernstige belemmering. Over het algemeen zullen deze medewerkers meer kosten dan ze opleveren.

Uiteindelijk maken bevlogen en loyale medewerkers het verschil. Ze staan aan de frontlinie en kunnen de klant tevreden stellen. Bovendien hebben ze oog voor wat er bij klanten speelt en kunnen ze deze inzichten doorgeven aan de organisatie.

Het is echter verontrustend dat meerdere onderzoeken aantonen dat slechts 14% van de gemiddelde medewerkers bevlogen is.

Vandaag de dag presteren medewerkers het beste in High Performance Teams, waarin ze ook een gevoel van gemeenschappelijke verantwoordelijkheid ervaren.

Door te investeren in de ontwikkeling en betrokkenheid van goede medewerkers kunnen organisaties het potentieel van hun team ten volle benutten en zo streven naar goud.

5. Slagvaardig managementteam

Om te groeien moet een bedrijf voortdurend verbeteren en zich aanpassen aan een veranderende omgeving met evoluerende klantbehoeften, veranderende maatschappelijke opvattingen en voortschrijdende technologie. Volgens Manfred Kets de Vries is het succes van een organisatie voor 70% afhankelijk van het gedrag van het management en voor 30% van de cultuur van de organisatie.

Een managementteam is pas effectief als het heldere doelen stelt, deze communiceert en de beste voorwaarden creëert voor het kunnen werken aan het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten. Managers vertonen soms het zogenaamde “Bokito-gedrag”, waarbij ze zichzelf op de borst kloppen bij het behalen van resultaten, in plaats van te erkennen dat ze als team samenwerken. Het centrale punt is dat ze als een team moeten functioneren, elkaar iets gunnen, samenwerken en elkaar ondersteunen in plaats van bekritiseren, en hun eigenbelang opzij zetten voor het teambelang.

Om dit te bereiken is het essentieel dat de teamleden elkaar volledig vertrouwen en verschillende inzichten bespreken en oplossen. Onuitgesproken of onopgeloste zaken hebben namelijk invloed op klanttevredenheid, kosten, omzet, medewerkersbevlogenheid en uiteindelijk de groei van het bedrijf. Een open en constructieve communicatiecultuur is cruciaal voor het oplossen van conflicten en het creëren van een omgeving waarin groei en succes kunnen gedijen.

Het managementteam moet zich bewust zijn van het belang van samenwerking, onderling vertrouwen en het gezamenlijke doel. Door een positieve teamdynamiek en het aanpakken van interne uitdagingen, kunnen managers de basis leggen voor duurzame groei en succes van de organisatie. Als geen ander!

6. Leiderschap

Leiders spelen in een organisatie een essentiële verbindende schakel tussen de basis en de raket. Ze zijn verantwoordelijk voor het ontwikkelen van een missie, en de richting en toekomst van de organisatie. Ze hebben een diepgaand begrip van de praktijk, zijn op de hoogte van relevante ontwikkelingen bij en voor klanten, kunnen technologische trends inschatten en kunnen zo een visie creëren op de toekomst. Denk aan visionaire leiders zoals Walt Disney, Steve Jobs, Marc Zuckerberg, Elon Musk en Pieter Zwart, die de koers bepalen voor hun organisaties.

Vervolgens is het de taak van managers om de benodigde stappen te nemen en zijn het de medewerkers (zowel dienstverleners als ondersteunende afdelingen) die uiteindelijk de werkzaamheden uitvoeren.

Leiderschap is niet alleen nodig aan de top van de organisatie; het is ook essentieel op andere managementniveaus. Middenmanagers moeten eveneens een gevoel ontwikkelen en hebben voor de toekomst van hun eigen vakgebied en aandachtsgebied. Sterker nog, dit zou ook moeten gelden voor individuele medewerkers. Hoewel ze leiders zijn in hun eigen leven en werk, kunnen ze waardevolle ideeën genereren die van belang zijn voor de hele organisatie.

Goede leiders zijn absoluut noodzakelijk om de kloof te overbruggen tussen de gekozen richting en de uiteindelijke realisatie. Dit geldt met name in een sterk veranderende omgeving. Alleen dan kan daadwerkelijke groei worden gerealiseerd.

Kortom, het ontwikkelen van een visie op de toekomst en ervoor zorgen dat deze visie daadwerkelijk wordt gerealiseerd, is van cruciaal belang. Leiders spelen een sleutelrol bij het inspireren en sturen van de organisatie, zodat deze kan gedijen in een dynamische omgeving en groei kan realiseren.

De vliegende en zelfvoorzienende raket: het systeem voor het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten.

Uiteindelijk gat het om het systeem dat ervoor zorgt dat er steeds klanten worden gezocht, gevonden en behouden. Een systeem wat zich zelf in stand houdt een steeds de juiste dingen doet op de juiste manier. Ofwel een “raket” die steeds opnieuw onderweg is naar klanten.

7. De klant centraal.

De klant moet altijd centraal staan, ongeacht wat er gebeurt. Alles binnen een bedrijf moet gericht zijn op de klant. De reputatie van een organisatie wordt namelijk bepaald door de perceptie van de klant. Hoe ze behandeld worden en hoe ze de producten en diensten ervaren, heeft invloed op de reputatie van het bedrijf. Deze reputatie is uiteindelijk bepalend voor het vermogen van een organisatie om uit te groeien tot de beste in zijn branche. Een bedrijf waar klanten telkens opnieuw naar terug willen keren.

Een organisatie kan alleen succesvol zijn en groeien als het in staat is om de behoeften en verwachtingen van de klant te begrijpen en te vervullen. Het gaat niet alleen om het leveren van producten en diensten, maar ook om het creëren van een positieve ervaring voor de klant. Bedrijven die erin slagen om klanten telkens weer tevreden te stellen en een positieve indruk achter te laten, kunnen rekenen op loyaliteit en mond-tot-mondreclame. Dit leidt tot herhaal-aankopen en een groeiende klantenkring.

Het is belangrijk dat alle aspecten van de organisatie, van productontwikkeling en klantenservice tot marketing en bedrijfsprocessen, gericht zijn op het creëren van waarde voor de klant. Dit vereist een diepgaand inzicht in de behoeften, voorkeuren en verwachtingen van de klant. Het betekent ook dat er voortdurend moet worden geluisterd naar feedback en dat er proactief wordt gereageerd op veranderingen in de markt en de klantbehoeften.

Kortom, het succes en de groei van een organisatie worden bepaald door de mate waarin de klant centraal staat. Het opbouwen van een positieve reputatie en het creëren van een geweldige klantbeleving zijn essentieel om klanten te binden en tevredenheid te genereren, wat op zijn beurt resulteert in herhaalde aankopen en groei van het klantenbestand.

8. Een duidelijke richting en toegevoegde waarde

Het streven naar goud heeft een aantal consequenties. Allereerst moet de richting van de organisatie duidelijk zijn voor iedereen. Wat is ons uiteindelijke doel? Welke stappen moeten we nemen om daar te komen? En wanneer willen we dat doel bereikt hebben? Deze duidelijkheid zorgt ervoor dat alle medewerkers op een lijn zitten en gericht werken aan het bereiken van het gewenste resultaat.

Alles moet gericht zijn op de klant of afnemer. Het is van cruciaal belang om te begrijpen wat de toegevoegde waarde is van de onderneming voor de klant. Elk aspect van de bedrijfsvoering moet erop gericht zijn om deze toegevoegde waarde te creëren, te leveren en te blijven leveren. Dit betekent dat producten en diensten moeten voldoen aan de behoeften en verwachtingen van de klant en dat de klantbeleving centraal staat in alle interacties.

Het streven naar toegevoegde waarde voor de klant vereist een diepgaand inzicht in hun wensen en eisen. Dit kan worden bereikt door middel van marktonderzoek, klant-feedback en het continu monitoren van de klanttevredenheid. Op basis van deze inzichten kan de organisatie haar producten en diensten optimaliseren en processen verbeteren om een betere klantbeleving te bieden.

Kortom, het streven naar goud vereist duidelijkheid over de richting van de organisatie en een focus op het creëren van toegevoegde waarde voor de klant. Door deze principes te omarmen en voortdurend te streven naar verbetering, kan een organisatie haar concurrentiepositie versterken en groeien naar succes.

9. Feedbackloops

Klantgerichtheid en het steeds leveren van toegevoegde waarde vereisen feedbackloops. Het is essentieel om te achterhalen of de toegevoegde echt wordt geleverd. Zo niet dan moeten er verbeteringen plaatsvinden. Het vragen naar de ervaringen van klanten leidt tot zinvolle verbeteringen. Snelgroeiende bedrijven versnellen hun groei doordat ze permanent naar feedback vragen en vervolgens hun producten, diensten en werkwijzen direct aanpassen aan de wensen van de klant. Succesvolle start-ups hebben dit goed begrepen en onderhouden voortdurend contact met hun klanten.

Daarbij zijn de ervaringen van eigen medewerkers van groot belang. Ze fungeren als de ogen en oren van de organisatie. Ze bevinden zich in de frontlinie en kunnen aanvoelen wat klanten wel of niet waarderen. Door deze ervaringen kan een hogere klanttevredenheid worden gerealiseerd en daarmee groei.

Om ervoor te zorgen dat de medewerkers in de frontlinie de beste systemen en de juiste klantinformatie krijgen en gebruiken is training en begeleiding nodig. Dit is de verantwoordelijkheid van de mensen en afdelingen die niet in de frontlinie staan, maar juist ondersteunend zijn aan de dienstverleners. Voorbeelden hiervan zijn de IT-afdeling (voor systemen), HR (voor opleidingen), en managers (voor begeleiding, coaching en ondersteuning). Naast de feedbackloop van klanten is er ook een feedbackloop nodig van deze supportafdelingen richting de dienstverleners. Hierdoor kan worden beoordeeld of de dienstverleners hun werk op de beste manier kunnen uitvoeren om klanten optimaal te bedienen. Voor veel bedrijven betekent dit een fundamentele verandering en zal het aanzienlijke veranderingen met zich meebrengen.

Kortom, de feedbackloops zijn een essentieel onderdeel van het sluiten van de PDCA-cyclus (Plan-Do-Check-Act). Dit concept, geïntroduceerd door Deming, helpt bij het verbeteren van processen en het waarborgen van klantgerichtheid en toegevoegde waarde.

10. Resultaatgerichtheid

Uiteindelijk draait alles om de resultaten. Dit geldt zowel voor de organisatie als geheel (hebben we tevreden klanten en maken we winst?), managers (bereiken mijn aandachtsgebieden de verwachte resultaten?), ondersteunende afdelingen en individuele medewerkers. Het is essentieel dat iedereen duidelijk weet wat de te behalen resultaten zijn.

Resultaatgerichtheid wordt soms geassocieerd met een “afrekencultuur”. Dat is juist niet de intentie. Resultaatgerichtheid betekent het helder definiëren van de gewenste resultaten, vervolgens evalueren of deze behaald zijn, en tenslotte in een open en respectvolle omgeving kijken naar mogelijke verbeteringen en innovaties.

Binnen een organisatie die wil groeien, is het cruciaal om een duidelijk stelsel van doelstellingen te hebben dat ook daadwerkelijk wordt opgevolgd. Dit stelsel moet transparant zijn, zodat iedereen begrijpt wat er van hen wordt verwacht en welke resultaten ze moeten behalen. Het biedt ook een raamwerk voor het meten van de vooruitgang en het identificeren van gebieden waar verbetering mogelijk zijn.

Het opzetten van een effectief resultaatgericht systeem vereist ook een cultuur waarin medewerkers worden aangemoedigd om verantwoordelijkheid te nemen voor hun doelstellingen en waarin er ruimte is voor dialoog en samenwerking om verbeteringen te realiseren. Het gaat niet alleen om het halen van individuele doelen, maar ook om het streven naar collectieve doelstellingen die bijdragen aan de groei en het succes van de organisatie als geheel.

Kortom, een organisatie die wil groeien, moet een duidelijk en transparant stelsel van doelstellingen hebben, waarbij resultaatgerichtheid niet wordt gezien als een “afrekencultuur”, maar als een middel om te evalueren, verbeteren en innoveren.

11. Standaardisatie

Groeien zonder standaardisatie is onmogelijk. Het is een direct gevolg van het principe van “herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar maken”. Standaardisatie is de sleutel tot flexibiliteit binnen een organisatie. Het stelt organisaties in staat om 80% van het werk in 20% van de tijd te voltooien. Hierdoor kunnen de resterende tijd besteed worden aan innovaties, verdere groei en standaardisatie. Daarnaast zorgt standaardisatie ervoor dat producten en diensten herkenbaar zijn. Stel je voor dat elke kok in elke vestiging van McDonald’s zijn eigen versie van de Big Mac zou bedenken en bereiden. Sommige vestigingen zouden wellicht floreren, maar velen zouden het niet redden. Standaardisatie vormde niet alleen de basis voor het succes van Henry Ford en Ray Kroc, maar voor elke groeiende onderneming. Het is echter verbazingwekkend dat weinig managers standaardisatie als een belangrijk onderdeel van hun agenda beschouwen. Het is een zeer onderschat managementinstrument van deze tijd, zoals ook duidelijk wordt in de bestseller “Lean Startups” van Eric Ries. Door producten, diensten en bijbehorende klant- en productieprocessen te standaardiseren, kan er meer verkocht worden en kunnen er meer producten worden geleverd tegen lagere kosten en met een constante (hoge) kwaliteit. Klanten weten dan wat ze kunnen verwachten. Bovendien maakt standaardisatie automatisering mogelijk, zelfs voor kleine processen.

12. Permanente innovatie

Tijden veranderen en dit heeft invloed op klantgedrag, producten, diensten en technologie. Klant- en productieprocessen moeten zich aanpassen aan deze veranderingen. Technologische ontwikkelingen bieden managers en medewerkers nieuwe mogelijkheden om informatie te ontvangen, te verwerken en er naar te handelen. Het nastreven van excellentie houdt in dat er voortdurend wordt gekeken naar mogelijke verbeteringen en dat deze ook daadwerkelijk worden doorgevoerd. Dit resulteert in betere, kostenefficiënte en snellere klant- en productieprocessen. Het betekent ook dat processen worden geëvalueerd en verbeterd. Op permanente basis.

Tegenwoordig verloopt steeds meer via digitale kanalen en deze trend zal alleen maar toenemen. Het is belangrijk om te erkennen dat IT tegenwoordig integraal onderdeel uitmaakt van elke bedrijfsvoering en niet los kan worden gezien van andere aspecten. Een effectieve IT-omgeving staat of valt met goede standaardisatie. Vroeger was strikte standaardisatie nodig om automatisering mogelijk te maken, maar dit is niet langer het geval. De huidige digitalisering biedt de mogelijkheid om flexibel te standaardiseren.

Kortom, het nastreven van uitmuntendheid vereist een voortdurende evaluatie van verbeter mogelijkheden en de daadwerkelijke implementatie ervan. Organisaties moeten zich aanpassen aan veranderende klantbehoeften, technologische ontwikkelingen en nieuwe mogelijkheden die digitalisering biedt. Door continu te zoeken naar manieren om processen te verbeteren en deze verbeteringen daadwerkelijk door te voeren, kunnen organisaties succesvol groeien en zich aanpassen aan de dynamische omgeving waarin ze opereren.

13. Mensgericht

Wanneer er resultaatgericht wordt gewerkt, maximale standaardisatie wordt toegepast en digitalisering wordt omarmd, ontstaat er ruimte om de focus te leggen op de mens. Of het nu gaat om klanten, medewerkers of leveranciers, ze verdienen allemaal persoonlijke aandacht. Mensen zijn immers belangrijker dan machines, computers of procedures.

Naast de klant als mens gaat het ook en vooral om de medewerkers als mens.

Moderne managers en leiders beseffen dat hun organisatie zich vooral kan onderscheiden door de menselijke factor in het bedrijf. Zij zijn het immers die de klanten het beste kunnen helpen op basis van integriteit en professionaliteit. Ze signaleren veranderingen en weten wat wel en niet werkt voor klanten. Er zijn talloze medewerkers die uiteindelijk in contact staan met klanten: verkopers, klantenservicemedewerkers, bezorgers, en zelfs degenen die de financiële administratie verzorgen. Uiteindelijk zijn ze allemaal dienstverleners die de frontlinie vormen. De ondersteunende afdelingen, oftewel de staf, hebben als taak ervoor te zorgen dat de dienstverleners hun werk optimaal kunnen uitvoeren.

Het is cruciaal dat organisaties de waarde van hun medewerkers erkennen en inzien dat gemotiveerde medewerkers het succes van de organisatie bepalen. Het creëren van een mensgerichte cultuur en het bieden van de nodige ondersteuning aan dienstverleners is essentieel om klanttevredenheid en groei te realiseren. Door de mens centraal te stellen en de juiste aandacht te geven, kunnen organisaties zich onderscheiden en zich aanpassen aan de steeds veranderende behoeften van klanten.

14. Kernwaarden

De klant staat centraal in de organisatie, en de dienstverleners vormen de belangrijkste troef. Ze moeten in staat zijn om zelfstandig te handelen en beslissingen te nemen. Om dit in goede banen te leiden, zijn kernwaarden van essentieel belang. Kernwaarden geven richting aan het denken en handelen van de organisatie, managers en medewerkers. Ze zorgen voor zelfbewustzijn, sturen de koers en bevorderen zelfcorrectie. Goed gekozen kernwaarden maken het verschil en dragen bij aan het creëren van waarde. Ze inspireren zowel de interne als externe stakeholders en fungeren als leidraad voor het handelen, zowel op individueel niveau (dienstverleners, supportafdelingen en managers) als op collectief niveau (de organisatie als geheel). Kernwaarden dienen ook als de principes waarop men elkaar kan aanspreken.

Door duidelijke en gedeelde kernwaarden te hanteren, ontstaat er een gezamenlijk referentiekader en een gemeenschappelijke basis voor het nemen van beslissingen. Ze vormen het ethische en morele kompas van de organisatie, en bieden een meetlat waaraan het gedrag en de prestaties van individuen en de organisatie als geheel kunnen worden getoetst. Kernwaarden bevorderen een cultuur van verantwoordelijkheid, betrouwbaarheid en samenwerking, waarin medewerkers worden gestimuleerd om te handelen in lijn met de waarden van de organisatie.

Het implementeren en naleven van kernwaarden vereist consistentie en betrokkenheid op alle niveaus van de organisatie. Het is belangrijk dat de waarden niet slechts woorden op papier zijn, maar daadwerkelijk worden geleefd en uitgedragen in het dagelijkse gedrag en besluitvormingsproces. Door een sterke focus op kernwaarden kan een organisatie een positieve reputatie opbouwen, klantloyaliteit versterken en het vertrouwen van stakeholders winnen. Het is een krachtig middel om de organisatiecultuur te vormen en te bevorderen, en om te streven naar het leveren van uitstekende dienstverlening met toegevoegde waarde.

15. Cash flow

Cashflow is van cruciaal belang voor een organisatie om haar financiële gezondheid te waarborgen en duurzaam te groeien. Een goede cashflow zorgt voor de liquiditeit van een organisatie. Het stelt een bedrijf in staat om aan haar kortetermijnverplichtingen te voldoen, zoals het betalen van leveranciers, lonen, belastingen en andere operationele kosten. Door voldoende cashflow te hebben, kan een bedrijf financiële tegenvallers opvangen en voorkomen dat het in acute problemen komt.

Een goede cashflow biedt de mogelijkheid om te investeren in nieuwe projecten, apparatuur, technologie, marketingactiviteiten en personeel. Het stelt een bedrijf in staat om te groeien, nieuwe markten te betreden en concurrerend te blijven. Zonder voldoende cashflow kunnen investeringen beperkt worden en kan groei worden belemmerd.

Cashflow is van vitaal belang om de financiële stabiliteit, flexibiliteit en groeimogelijkheden van een bedrijf te waarborgen. Het komt niet zelden voor dat bedrijven veel winst maken en zelfs veel bezittingen hebben en toch een slechte cashflow hebben. Er zijn voorbeelden van bedrijven die bijna failliet gingen omdat ze wel winst maakten, maar niet voldoende liquide middelen hadden.

Het hebben van een positieve cashflow stelt een organisatie in staat om haar verplichtingen na te komen, te investeren in groei en waarde toe te voegen aan haar activiteiten. Het nauwlettend volgen en beheren van de cashflow is essentieel voor het behouden van een gezonde financiële positie.