Boek over resultaatgericht ondernemen en organiseren vrijwel af.

De afgelopen vier(!)  jaar is intensief gewerkt aan een holistisch boek over resultaatgericht ondernemen en organiseren. Het project heeft meer tijd in beslag genomen dan oorspronkelijk gepland. Dankzij AI en ChatGPT is een kwalitatieve aanvulling gerealiseerd die direct toepasbaar is voor de lezers. Het boek biedt een samenhangend geheel dat gemakkelijk toegankelijk en onmiddellijk toepasbaar […]

OVERZICHT GEPLAATSTE ONDERDELEN

Een overzicht van alle geplaatste onderdelenn tot nu toe Voor de meelezer https://kweekel.nl/voor-de-meelezer/ 1. Voor wie is het boek bedoeld? https://kweekel.nl/voor-wie-is-het-boek-bedoeld/ 2. Faalfactoren in organisaties https://kweekel.nl/valkuilen-en-obstakels-het-identificeren-van-faalfactoren-in-organisaties/ 3. Continuïteit van organisaties; het fundament van resultaatgerichte organisaties. https://kweekel.nl/3-continuiteit-van-organisaties/ 4. Het realiseren van een resultaatgerichte organisatie https://kweekel.nl/4-het-realiseren-van-een-resultaatgerichte-organisatie/ 5. Het transformeren naar een resultaatgericht organisatie https://kweekel.nl/5-het-transformeren-naar-een-resultaatgericht-organisatie/ 6.1 De resultaatgerichte […]

6.2.11.5 Bewaking en verbetering

Inleiding Nadat de strategie is geformaliseerd en vertaald in concrete doelen voor het lopend kwartaal, kan de uitvoering starten. Het is echter utopisch om te veronderstellen dat alles meteen perfect verloopt. Continue controle en evaluatie zijn essentieel. Dit proces is onderdeel van de plan-do-check-act cyclus, die uiteindelijk de  kwaliteit en effectiviteit garanderen. Door het gebruik […]

6.2.11.4 Doelen komend kwartaal

Kwartaaldoelen Na de vaststelling van de jaardoelen is de volgende stap het concretiseren van deze doelen in kwartaalgebonden doelen waaruit actiepunten kunnen worden gedefinieerd.  Dit proces zorgt voor een continue focus en maakt het mogelijk om snel op nieuwe kansen of uitdagingen te reageren. De kwartaaldoelen zijn ontworpen om de organisatie gedurende het jaar op […]

6.2.11.3 Doelen over 1 jaar

Jaardoelen De jaardoelen worden direct afgeleid van de driejaarlijkse doelen, met een nadruk op specifieke, meetbare resultaten voor het komende jaar. Deze doelen vertalen de langetermijnstrategie naar jaarlijkse actiepunten die concreet en haalbaar zijn binnen dat jaar. Kerndoelen Innovatiedoelen Kritische succesfactoren:

6.2.11.2 Doelen over 3 jaar

Indien de strategie correct is geformuleerd, dan zijn voor de middellange termijn de volgende componenten duidelijk gedefinieerd: Deze doelen zijn veelal gekoppeld aan de kerngebieden: klant, financiën, en blauwdruk. Concreet. In deze stap worden de strategische doelen getransformeerd naar concrete resultaten die binnen drie jaar bereikt moeten worden. Vaak kunnen deze doelen direct uit de […]

6.2.11.1 Executie: inleiding en stramien

Inleiding Na de formulering van identiteit en positionering, de uitgebreide strategische analyse, en het vaststellen van kern- en innovatiedoelen voor de middellange termijn met inbegrip van kritische succesfactoren, is het moment aangebroken om de strategie te implementeren. Deze executiefase is essentieel; zonder daadkrachtige uitvoering blijven strategieën immers niets meer dan voornemens. Executie volgens een beproefd […]

6.2.10.4 Hulpmiddelen bij het uiteindelijk formuleren van de strategie

Bij het formuleren kunnen de volgende formulieren als leidraad gebruikt worden: Overzicht kerndoelen Op dit overzicht wordt naast de organisatie, de periode waar het over gaat en de datum van opstelling of formalisering het volgende aangegeven: Overzicht innovatiedoelen Op dit overzicht wordt naast de organisatie, de periode waar het over gaat en de datum van […]

6.2.10.3 Aanpak bij het formuleren van de strategie

Aanpak Aanpak Met alle gegevens uit de eerdere fasen kan nu de strategie worden gedefinieerd en gespecificeerd. Daarbij kunnen de volgende stappen worden doorlopen: Formeren van het strategieteam Voor het formuleren van de uiteindelijke strategie is een goede strategieteam onontbeerlijk.  Dit team vormt de ruggengraat van het gehele proces en dient zorgvuldig te worden samengesteld […]

6.2.10.2 Begrippen bij het formuleren van de strategie

Begrippen. Pas op het moment dat er daadwerkelijk gesproken gaat worden over een strategie komen er een aantal begrippen aan de orde rond doelstellingen. Rond deze begrippen ontstaat vaak verwarring. Met als gevolg verwarring. Daarnaast het vaak moeilijk om de prestaties van verschillende organisaties of organisatie-onderdelen objectief te vergelijken en te beoordelen. Daarom is het […]

X