Het is een veelbesproken onderwerp in menig directiekamer: bonusregelingen. Op het eerste gezicht lijkt het simpel. Geef medewerkers een financiële prikkel, en je krijgt betere resultaten. Toch blijkt in de praktijk vaak het tegenovergestelde. Hoewel bonusregelingen bedoeld zijn om prestaties te bevorderen, kunnen ze juist averechts werken. In deze blog wil ik, vanuit de principes van Resultaatgericht Organiseren (RGO), uitleggen waarom dat zo is en hoe organisaties op een effectievere manier naar beloningen en motivatie kunnen kijken.
De illusie van directe prikkels
Veel organisaties gaan ervan uit dat bonussen werken als een directe stimulans. In theorie zou een hogere beloning voor betere prestaties mensen moeten motiveren om harder, slimmer of creatiever te werken. Dit lijkt logisch, maar onderzoek en praktijkervaring wijzen vaak anders uit. Eén van de grootste nadelen van bonussen is dat ze vaak leiden tot korte termijn-denken. Mensen focussen op het behalen van de bonuscriteria, waardoor ze andere belangrijke aspecten van hun werk verwaarlozen. Innovatie, samenwerking en lange termijn doelen komen dan onder druk te staan.
Het concept van RGO leert ons dat organisaties zich niet enkel moeten richten op directe resultaten zoals omzet of winst. Het gaat om een holistische benadering waarbij medewerkers intrinsiek gemotiveerd worden door autonomie, persoonlijke groei en verantwoordelijkheid. Een bonusregeling, vooral wanneer deze slecht is afgestemd op de waarden en doelen van de organisatie, kan deze intrinsieke motivatie juist ondermijnen.
Het gevaar van perverse prikkels
Een ander risico van bonusregelingen is dat ze perverse prikkels kunnen creëren. Dit gebeurt wanneer medewerkers zich gaan richten op de meetbare aspecten van hun werk, zelfs als dat ten koste gaat van kwaliteit, klanttevredenheid of de samenwerking in teams. Een klassiek voorbeeld hiervan is een verkoopteam dat gefocust is op omzet en nieuwe contracten, zonder te kijken naar de lange termijn relatie met de klant. Het resultaat is vaak snelle groei in de verkoop, maar ook hogere klantverloop en verminderde klanttevredenheid.
Binnen de principes van RGO weten we dat de kwaliteit van resultaten minstens zo belangrijk is als kwantiteit. Het sturen op enkel cijfermatige targets kan ervoor zorgen dat medewerkers het zicht verliezen op het bredere plaatje. Dit leidt uiteindelijk niet alleen tot slechte resultaten voor de klant, maar ook voor de organisatie zelf.
Intrinsieke motivatie is de sleutel
Een van de kerninzichten van RGO is dat echt betrokken medewerkers geen externe prikkels nodig hebben om beter te presteren. Ze zijn van nature gemotiveerd door het werk zelf, de uitdaging, het team en hun persoonlijke ontwikkeling. Wat organisaties zouden moeten doen, is deze intrinsieke motivatie verder versterken door de juiste voorwaarden te scheppen: een heldere visie, betrokken leiderschap en ruimte voor groei en verantwoordelijkheid.
Bonussen kunnen deze intrinsieke motivatie juist verminderen. Onderzoek van Edward Deci en Richard Ryan (bekend van de Zelfdeterminatietheorie) toont aan dat externe prikkels zoals bonussen vaak de interne motivatie van medewerkers verdringen. Waar iemand eerder uit plezier en uitdaging zijn werk deed, gaat hij zich nu richten op de bonus. Dit kan zelfs leiden tot een verminderde betrokkenheid en lagere prestaties op lange termijn.
Het alternatief: Resultaatgericht belonen
In plaats van blind te vertrouwen op financiële prikkels, biedt Resultaatgericht Organiseren een alternatieve benadering. In een RGO-cultuur gaat het niet om het belonen van enkel individueel succes, maar om het versterken van het collectieve resultaat. Succes wordt niet gemeten aan de hand van één of twee cijfers, maar door te kijken naar de waardecreatie op lange termijn – voor de klant, het team en de organisatie.
Dit betekent niet dat er helemaal geen beloningen of bonussen zouden moeten zijn. Het gaat erom hoe en wanneer je beloningen inzet. Hier zijn enkele richtlijnen uit de RGO-benadering die organisaties kunnen helpen:
- Zet bonussen niet in als primaire motivatie. Mensen moeten hun voldoening uit hun werk en de organisatiecultuur kunnen halen. Geld kan nooit de voornaamste drijfveer zijn.
- Focus op teamresultaten in plaats van individuele prestaties. Teams die goed samenwerken en samen verantwoordelijkheid dragen voor resultaten presteren op lange termijn beter.
- Integreer lange termijn doelen in de beloningsstructuur. Bonussen die alleen korte termijn successen belonen, zoals het halen van kwartaaldoelen, creëren perverse prikkels. Richt je in plaats daarvan op groei, innovatie en klanttevredenheid.
- Zorg voor transparantie en duidelijkheid. Medewerkers moeten helderheid hebben over de manier waarop hun bijdrage wordt gewaardeerd. Een systeem dat te complex is of onduidelijk werkt, zorgt voor frustratie en ondermijnt het vertrouwen.
Conclusie: Van extrinsiek naar intrinsiek
Bonussen kunnen een rol spelen in het waarderen van prestaties, maar zijn zeker niet het antwoord op betere resultaten. Organisaties die werkelijk willen groeien en floreren, moeten hun focus verleggen van financiële prikkels naar het creëren van een cultuur waarin medewerkers intrinsiek gemotiveerd zijn. Resultaatgericht Organiseren biedt hiervoor de juiste handvatten: een werkomgeving waarin mensen zich ontwikkelen, samenwerken en verantwoordelijkheid dragen voor het resultaat als geheel.
Dus voordat je overweegt een nieuwe bonusstructuur in te voeren, vraag jezelf af: Draag ik hiermee echt bij aan een cultuur van groei en betrokkenheid? Of versterk ik slechts het korte termijn-denken?
Benieuwd hoe jouw organisatie resultaatgerichter kan worden zonder afhankelijk te zijn van financiële prikkels? We helpen je graag verder.