Begin februari stond er op onze LinkedIn een artikel over de 15 veel voorkomende fouten in organisaties. Waar fouten zijn, zijn gelukkig ook oplossingen. Vandaar dat wij in dit artikel de 15 eerder omschreven fouten koppelen aan de 10 RGO Rocks. Deze rocks (voortkomend uit de methodologie van Resultaatgericht Organiseren) zijn aandachtspunten voor organisaties die continuïteit willen bereiken. Wanneer deze tien rocks juist zijn geïmplementeerd in de organisatie komen de 15 fouten niet meer voor.

Nog eenmaal de 15 fouten op een rijtje:
1. Geen duidelijke visie
2. Onduidelijke producten en diensten
3. Geen duidelijk geformuleerde product-markt combinaties (PMC’s)
4. Geen of verkeerde aandacht voor productontwikkeling
5. Geen duidelijke einddoelstellingen
6. Onduidelijke processen
7. Niet éénduidig belegde rollen, taken en verantwoordelijkheden
8. Niet tot op persoonsniveau doorvertaalde doelstellingen
9. Niet de juiste structuren en systemen
10. Onjuiste managementinformatiesystemen
11. Mensafhankelijke organisatie
12. Onjuiste manier van leidinggeven
13. Niet volgen of de mensen op de juiste weg zijn
14. Geen of verkeerde manier van feedback geven
15. Zelf dingen doen

Rock 1: Adequaat managementteam

De aanwezigheid van een volwassen directie- / managementteam binnen de organisatie is erg belangrijk. Een volwassen team toont leiderschap, vertrouwd elkaar en is daadkrachtig. Een adequaat managementteam neemt beslissingen op basis van de doelen en richting van de organisatie i.p.v. de waan van de dag. Goede managers hebben daarnaast oog voor de individuele medewerker. Wat is zijn taak / doel en hoe moet hij worden gemanaged. Een adequaat managementteam zorgt dus niet alleen voor de inrichting van de organisatie maar ook voor een juiste manier van leidinggeven (Fout 12).

Rock 2: Duidelijke richting

Binnen de organisatie is een duidelijke missie en visie gedefinieerd. Dit is vertaald naar een strategie, producten & diensten, lange termijn doelstellingen en kernwaarden. Niet alleen de missie en visie maar ook de rest is binnen de hele organisatie bekend.
Bedrijven die in een snel veranderende omgeving terecht komen, moeten vlot kunnen reageren. Dit kan niet wanneer alle besluiten door de top van het bedrijf genomen moeten worden. Dat leidt per definitie tot een overbelast kader en daardoor neemt de snelheid (en juistheid!) van de besluitvorming af. Om het nemen van besluiten te kunnen decentraliseren moet men wel een kader hebben waarbinnen de besluiten worden geplaatst. Een duidelijke missie en visie zijn hiervoor van belang (Fout 1).
Voor elke organisatie geldt dat zonder duidelijke producten en diensten (Fout 2) het productieproces niet goed uit te regelen is. Hoe moeten mensen opgeleid en processen ingericht zijn wanneer het eindproduct / dienst onduidelijk is?
Eenzelfde situatie geldt specifiek voor de marketing- en sales organisatie. Hoe kunnen deze afdelingen ingericht zijn wanneer ze niet weten met welk product ze zich op welke markt richten (PMC’s) (Fout 3). Het belang van Rock 2, een duidelijke richting is dan ook evident.

Rock 3: Het klantgericht toevoegen van waarde

In de kern moet een organisatie constant bezig zijn met het klantgericht toevoegen van waarde. De basis is dan ook het rendabel zoeken, vinden en behouden van klanten.

Rock 4: Mensgericht

Het woord zegt het al, in een mensgerichte organisatie staat de mens centraal. Te beginnen bij de klant. Alles in de organisatie zal ingericht moeten zijn om toegevoegde waarde te leveren aan de klant. Naast de klant zijn ook de andere betrokkenen belangrijk. Zoals de aandeelhouders en ‘niet in de laatste plaats’ de medewerkers.
Zo is de bevlogenheid van de medewerkers erg belangrijk om ook de klant juist te kunnen blijven bedienen. Wanneer er binnen een bedrijf bijvoorbeeld een afrekencultuur is, zal dit een demotiverende uitwerking hebben op de medewerkers en uiteindelijk op de klant (Fout 14).

Rock 5: Doorvertaalde doelstellingen

Het is belangrijk om lange termijn doelen door te vertalen naar afdelings- en teamdoelstellingen. Deze worden uiteindelijk weer doorvertaald naar persoonlijke prestatie- en ontwikkeldoelen. Het is erg belangrijk om doelen ook concreet door te vertalen. Vage doelen gaan niet leven en zullen geen leidraad vormen voor het handelen. Fout 8, ofwel het ontbreken van tot op persoonsniveau doorvertaalde doelen, heeft direct gevolgen voor het handelen van de medewerkers. Vaak gaat men de ‘dingen juist doen’ in plaats van ‘de juiste dingen doen’. Ook zie je dat er inspanningsverplichtingen komen in plaats van resultaatverplichtingen. Ambitieuze mensen zullen al snel hun eigen doelen gaan stellen. Dit hoeven niet altijd doelen te zijn die jij als manager / directie ook nastreeft. Het doorvertalen van doelen draagt dus bij aan de sturing maar ook de duidelijke richting binnen de organisatie. Het doorvertalen van doelen creëert dus duidelijkheid, zo weet je meteen wat de taken en rollen zijn per individu (Fout 7).

Rock 6: Resultaatgericht

Een resultaatgerichte organisatie is volledig ingericht op (en alleen maar bezig met) het behalen van de afgesproken doelen. In een resultaatgerichte organisatie zijn de einddoelen duidelijk (Fout 5), ook de doelen van de verschillende bedrijfsonderdelen. In een resultaatgerichte cultuur gaan deze doelen leven bij de gehele organisatie. Dit houdt ook in dat alle processen binnen de organisatie toe te leiden zijn aan het uiteindelijke doel! (Fout 6).

Rock 7: Gestandaardiseerd

De processen in een organisatie dragen allen bij aan het realiseren van de doelstellingen. Deze processen zouden herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar moeten zijn. Dit voorkomt dat slechts één specialist weet hoe iets uitgevoerd dient te worden. Waarmee de organisatie afhankelijk wordt van dat persoon en dus kwetsbaar (fout 11). Wat gebeurt er bijvoorbeeld bij ziekte? Of erger, het opstappen van die specialist? Met het herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar maken van de processen creëer je een mens-onafhankelijke organisatie.
Pas wanneer de processen (en het procesdoel) duidelijk zijn, kan men beslissen welke structuren en systemen er benodigd zijn (Fout 9). Zeer regelmatig vindt dit andersom plaats, systemen worden ingevoerd zonder dat de processen duidelijk zijn. Bijvoorbeeld omdat het management ‘hoopt’ op deze manier de processen geordend te krijgen. Slechte structuren en systemen hebben weer als gevolg dat er geen of onjuiste managementinformatie wordt opgeleverd (Fout 10).

Rock 8: Permanente voortgangsbewaking

Het permanent meten van de voortgang van de doelen is noodzakelijk, hoe weet je anders of je de juiste richting uit gaat? Dit geldt uiteraard voor alle doelen, zowel die van de organisatie, afdeling, team als de persoonlijke doelen van de medewerkers. Hoe volg je anders hoe ze zich ontwikkelen, of ze op de juiste weg zijn en waarmee ze bezig zijn? (Fout 13)

Rock 9: De wil om de beste te zijn

Binnen de organisatie moet er een cultuur zijn van permanente verbetering. Om dit te bereiken is een gestructureerde terugkoppeling van de klant- en medewerkers-ervaringen erg belangrijk. Zo ontstaat er structureel aandacht voor productontwikkeling (Fout 4). Hoe kunnen wij de huidige en toekomstige producten verbeteren zodat het aan blijft sluiten bij de behoefte van de klant?

Rock 10: Besluitvaardig

Wanneer de besluitvaardigheid in de organisatie ontbreekt gaan medewerkers een eigen plan trekken (Fout 15). Naast het feit dat dit de medewerker niet motiveert, zorgt dit ook dat de uiteindelijke doelen niet (of met een omweg) zullen worden bereikt.

X