Voor bedrijven wordt het steeds belangrijker snel te reageren op veranderingen in hun omgeving. Bijvoorbeeld omdat de concurrentie toeneemt of omdat de gebruikte technologie sterk aan verandering onderhevig is. Eenmaal tot het besef gekomen dat veranderingen noodzakelijk zijn, blijkt vaak dat de organisatie resultaatgerichter moet gaan werken. Een verandering die meer voeten in aarde heeft dan men in eerste instantie denkt!

Wat er allemaal in ogenschouw genomen moet worden kan worden verduidelijkt door in te gaan op de problemen die vaak voorkomen in (nog) niet resultaatgericht werkende bedrijven. Om het overzichtelijk te houden zullen de vaak geconstateerde problemen worden opgehangen aan de drie aspecten die van belang zijn bij de dagelijkse leiding van een bedrijf. Dit zijn:

Richting: Het bepalen van de richting van het bedrijf. Het beantwoorden van de vraag: waarom welke kant op?

Inrichting: Op welke wijze wordt/is het bedrijf georganiseerd, wie is waarvoor verantwoordelijk en hoe moet het werk verricht gaan worden?

Verrichting: Het managen van de uitvoering en de verrichtingen.

Richting

1.Geen duidelijke visie

Bedrijven die in een snel veranderende omgeving terecht komen, moeten snel kunnen reageren. Dit kan niet als alle besluiten door de top van het bedrijf genomen moeten worden. Dat leidt namelijk per definitie tot een overbelast kader en daardoor neemt de snelheid (en juistheid!) van de besluitvorming af. Echter om het nemen van besluiten te decentraliseren moet men wel een kader hebben waarbinnen de te nemen besluiten worden geplaatst. Zo niet dan is elk besluit goed of fout. Het hulpmiddel hierbij zouden de begrippen “visie” en “missie” moeten zijn. Begrippen waarbij sommige (top) managers spontaan vlekken krijgen. En niet ten onrechte.

Neem de proef op de som en zoek op internet naar visies en missies en kijk of deze het mogelijk maken om decentraal besluiten te nemen. Meestal niet. Het zijn vaak gewrochten waar het compromis vanaf druipt. Vaak gemaakt omdat het nu eenmaal zo hoort. Of door personen die niet zelf aan het roer van de onderneming staan en er (hopelijk!) minder verstand van hebben. Niet voor niets, dat sommige managers al gruwen bij de termen visie en missie. In ieder geval komen goede visies en missies zeer weinig voor.

Een goede visie beantwoordt minimaal de vragen waarom, waartoe en waarheen. Op een dusdanige manier dat het van hoog tot laag duidelijk is wat de richting is en ieders aandeel daarbinnen duidelijk is. Gebleken is dat bij bedrijven met een duidelijke visie de winst op langere termijn 6 maal hoger is dan van vergelijkbare bedrijven zonder duidelijke visie. Aan de andere kant vindt maar 16% van de Nederlandse managers dat er sprake is van goede, inspirerende visies. Terwijl 93% onderkent dat het sterk noodzakelijk is.

2.Onduidelijke producten en diensten

Als een autofabrikant een fabriek bouwt en inricht zal hij eerst willen weten wat voor auto’s er gebouwd moeten gaan worden. Dan pas kan hij zijn processen inrichten, apparatuur kopen en mensen opleiden. Als een olieraffinaderij zijn distillatieproces opzet zal duidelijk moeten zijn welke producten uiteindelijk de raffinaderij zullen verlaten. Zonder lijst met producten geen inrichting van de fabriek of raffinaderij. Dit gaat niet alleen op bij industriële organisaties. Dit geld voor elke organisatie. Zonder een lijst met producten en diensten is het productieproces niet goed uit te regelen. Zelfs bij kennis-verwerkende organisaties of op stafafdelingen. De realiteit is anders. Slechts weinig bedrijven of bedrijfsonderdelen hebben een duidelijke lijst met producten en diensten, met alle gevolgen van dien voor de inrichting van de processen, de organisatie en de mensen die daarbinnen werkzaam zijn. Chaos alom en snel reageren is per definitie onmogelijk.

3.Geen (duidelijke geformuleerde) product-markt combinaties (PMC’s)

Om verkoopinspanningen te stroomlijnen is het noodzakelijk te formuleren welke producten in welke markten worden afgezet. Of welke markt welke behoefte heeft. Is dat niet duidelijk dan wordt het ook moeilijk om de marketing en sales organisatie aan te sturen. Welke marketinguitingen moet dan naar welke markt worden gecommuniceerd? Op welke markten moeten verkopers zich richten? Zijn de PMC’s niet gedefinieerd dan wordt de omzet sterk afhankelijk van de kennis en kunde van de verkopers. Gaan die weg dan stort de hele omzet in en is het wachten op de volgende verkoper met hopelijk veel goede contacten en veel inzet.

4.Geen of verkeerde aandacht voor productontwikkeling

Het is schrikbarend om te zien hoe weinig bedrijven structureel aandacht besteden aan productontwikkeling. Ofwel het definiëren van toekomstige producten en diensten (hetgeen uiteraard een verband heeft met de geformuleerde missie). Het uittrekken van tijd, energie en geld om deze te ontwikkelen, uit te testen, te evalueren en in de markt te introduceren.

Veelal wordt dit overgelaten aan de goedwillendheid van de medewerkers die dat op eigen initiatief doen, in eigen tijd of tussen de bedrijven door. Gevolg kan zijn dat bedrijven producten en diensten voeren die aan het einde van hun cyclus zitten. Weinig bedrijven trekken er structureel tijd, geld en managementaandacht voor uit.

5.Geen duidelijke einddoelstellingen

Doordat er geen duidelijk toekomstplaatje is en het niet duidelijk is welke producten en diensten er gevoerd en ontwikkeld worden is het ook onduidelijk wat de te behalen doelstellingen zijn van de verschillende bedrijfsonderdelen. Vaak worden er dan doelstellingen gedefinieerd die vaag zijn, onduidelijk of niet realiseerbaar. Met als gevolg dat ze niet gaan leven bij de direct verantwoordelijke, die dan gaan handelen naar eigen goeddunken. Ook wordt niet zichtbaar of het betreffende bedrijfsonderdeel wel naar behoren functioneert. De inrichting (i.c. de processen) zal dan ook afhankelijk worden van de mensen die er in werken en minder van de te behalen bedrijfsdoelstellingen. Er ontstaat dan een mensafhankelijk en geen resultaatgerichte organisatie.

 

fouten inrichting

Inrichting

6.Onduidelijke processen

Bij vele organisaties is het vrij onduidelijk hoe de processen lopen. Dit geldt niet alleen voor de operationele processen, zeg de processen die het mogelijk maken dat het primaire product wordt geproduceerd en afgeleverd. Het geldt ook voor de besturende, ondersteunende en plannende processen. Dit komt bijvoorbeeld tot uiting bij de scheiding tussen stafafdelingen (zoals personeelszaken) en lijnmanagers. Niet zelden gaan PZ-functionarissen op de stoel van de lijnmanagers zitten en nemen taken van hen over.

Maar…. als processen niet duidelijk zijn, hoe zijn ze dan verder te organiseren en te delegeren, hoe weten we of de processen die tot bepaalde resultaten moeten leiden ook goed functioneren? Hoe weten we of het werk goed gedaan wordt, hoe weten we de voortgang? En als het niet duidelijk is hoe de processen verlopen, hoe kunnen er dan veranderingen doorgevoerd worden? Hoe kan men immers de keuken verbouwen als men niet weet waar de waterleiding loopt? Niet onlogisch dat mensen die zijn aangenomen voor een bepaald aspect (zoals PZ) hun goedbedoelde werk doordrukken en desnoods zelf gaan uitvoeren.

7.Niet éénduidig belegde rollen, taken en verantwoordelijkheden

Om een goed eindresultaat te kunnen leveren zal het klip en klaar moeten zijn wie wat doet. Met andere woorden: wat moet er allemaal gebeuren, welke functionaris heeft welke rol, welke resultaten dient elke functionaris/rol te halen. Gevolg moet zijn dat alle werkzaamheden éénduidig zijn belegd. Dat alle werkzaamheden tot iemands verantwoordelijkheid behoren. Dat er geen overlap is in werkzaamheden en dat er dus maar één persoon verantwoordelijk is voor één onderdeel en bijbehorende doelstellingen. Het kan dan ook niet voorkomen dat bepaalde werkzaamheden niet zijn belegd. Deze simpele regel blijkt in de praktijk zeer weinig voor te komen.

8.Niet tot op persoonsniveau doorvertaalde doelstellingen

Doordat de doelstellingen van het bedrijfsonderdeel niet duidelijk zijn; de te leveren producten en diensten niet goed zijn gedefinieerd en als gevolg daarvan de processen niet goed zijn ingericht, is het definiëren van persoonlijke doelstellingen een haast onmogelijke opgave. Als ze al worden gedefinieerd, zijn deze heel vaag, leven ze niet echt en zal het geen leidraad zijn voor het handelen. Hiervoor is de plaats komt dan vaak efficiënt handelen in plaats van effectief handelen. Men gaat “de dingen juist doen” in plaats van “de juiste dingen doen”. Er komen inspanningsverplichtingen (op kantoor van 08:00 tot 17:00) in plaats van resultaatverplichtingen (3M omzet). Ook zie je dat ambitieuze mensen dan hun eigen doelstellingen gaan definiëren. Men gaat dingen doen waarvan men denkt dat dat goed is voor de eigen carrière. En dit hoeft niet hetzelfde te zijn als goed voor het eigen bedrijf(sonderdeel).

9.Niet de juiste structuren en systemen

Doordat de doelstellingen en ook de te voeren producten en diensten niet duidelijk zijn (en daardoor de processen niet), is het moeilijk om de organisatie te structureren: hoe de organisatie moet zijn ingericht. Ook is het moeilijk om de ondersteunende systemen te benoemen, te bouwen en te onderhouden. Waar moeten ze op aansluiten? Wat met zeer grote regelmaat voorkomt is dat systemen ingevoerd worden zonder dat de processen duidelijk zijn. De omgekeerde weg dus. Niet zelden ingegeven door management dat op deze manier de processen – via een omweg – geordend wil krijgen. De slagingskans is daarbij niet groot. Iedereen kent wel voorbeelden van totaal mislukte SAP of Baan projecten. Het heeft zelfs in enkele gevallen geleid tot faillissementen.

10.Onjuiste managementinformatiesystemen

De slechte structuren en systemen hebben ook tot gevolg dat de verkeerde, slechte of geen managementinformatie wordt opgeleverd. Zonder al te ingewikkeld te doen: dit is informatie die aangeeft of de doelstellingen van een bedrijfsonderdeel gehaald zullen worden: de voortgang. Informatie die het mogelijk maakt om aanvullende acties te definiëren en bij te sturen. Managementinformatie is ook informatie over het behalen van de doelstellingen die met de managers en medewerkers zijn afgesproken. Als deze informatie er niet of slecht is kunnen mensen niet worden beoordeeld, aangesproken of gecomplimenteerd. Beoordelingsgesprekken worden daarmee subjectief en gaan dan eerder over de onderlinge relatie dan over de gerealiseerde resultaten. Geconstateerd kan worden dat de meeste bedrijven geen of slechte informatie hebben over het al dan niet behalen van de afgesproken (persoonlijke) resultaten.

11.Specialist afhankelijke organisatie

Door het ontbreken van duidelijkheid (welke producten en diensten, doelstellingen, organisatie, systemen etc.), wordt de organisatie gebouwd op de mensen die daarin werkzaam zijn. Managers hopen dat hun mensen weten hoe het moet. Ze zijn daarmee afhankelijk geworden van hun specialisten en bouwen de organisatie daar omheen of trekken zelfs specialisten aan. Specialisten die in de regel hun best doen maar er wel voor zorgen dat de doorzichtigheid van de organisatie nog verder afneemt en zeer afhankelijk wordt van hen zelf. Salariseisen zijn haast onontkoombaar en het structureren en veranderen wordt een zeer zware opgave, zo niet haast onmogelijk. Het leidt tot een systeem wat mensafhankelijk wordt. Als er dan een paar mensen wegvallen (bijvoorbeeld opstappen) kan niemand dat opvangen en wordt de organisatie ernstig verstoord en bedreigd in haar voortbestaan.

fouten verrichting

Verrichting

12.Onjuiste manier van leidinggeven

Doordat de gemiddelde manager het zo druk heeft komt hij/zij niet toe aan een goede manier van leidinggeven. De druk en drukte ontstaan veelal doordat de organisatie slecht is georganiseerd. Soms zien managers dit, maar is hen de tijd niet gegund om hier maatregelen tegen te treffen. Managers zijn dan vooral bezig met de dagelijkse dingen die fout gaan en de escalaties die daar het gevolg van zijn. Zij zullen dan vooral vanuit deze hectiek leidinggeven. Daarbij leren ze een manier van leidinggeven aan die past bij de manier van werken.

Het resultaat is dat ze veelal geen oog meer hebben voor de individuele medewerker. Zij zijn niet meer in staat te kijken welke medewerker op welke manier voor welke taak en/of doelstelling moet worden gemanaged. Ze vragen zich dan niet meer af wat bij die situatie een passende managementstijl is. Variëren tussen de verschillende stijlen (instrueren, toelichten, coachen of delegeren) is hen meestal vreemd.

13.Niet volgen of de mensen op de juiste weg zijn

Managers hebben het dus druk. Daarbij geven ze niet in alle gevallen op de juiste manier leiding. Met als gevolg dat medewerkers zwemmen of zich juist betutteld voelen. Het nadenken over doelstellingen gebeurt zelden (zoals eerder beschreven) op een goede gedegen manier. Het volgen of een medewerker op de goede weg zit wordt dan ook onderbelicht. Immers, het is niet goed duidelijk wat de individuele doelstellingen zijn, het is slecht gecommuniceerd en er is weinig informatie en tijd voorhanden om te kijken of de betreffende medewerker op de goede weg is. Veel managers weten niet waar hun medewerkers zich mee bezig houden en/of in hoeverre ze zich ontwikkelen. Gevolg! Onvrede en/of verloop!

14.Geen of verkeerde manier van feedback geven

Door bovenstaande punten (niet weten wat de individuele medewerker moet doen en wat zijn/haar voortgang hierbij is), is het geven van goede feedback haast onmogelijk. Beoordeling vindt dan niet plaats op het feit dat een medewerker zijn/haar werk goed doet of een bijdrage levert aan de dingen die bereikt moeten worden. Feedback geven of commentaar leveren zal alleen gebeuren als iets fout gaat. Niet als iets goed gaat. Het aantal leerpunten wordt dan minimaal. Veelal veranderen beoordelingsgesprekken dan eerder in veroordelings-gesprekken, waar de nadruk komt te liggen op de dingen die men liever niet heeft. Dit heeft tot gevolg dat mensen niet gemotiveerd raken en blijven en dan ook vertrekken.

15.Zelf dingen doen

Doordat medewerkers gedemotiveerd zijn of niet goed weten wat van ze verwacht wordt, zal er werk blijven liggen. Werk waar de manager op zit te wachten. Vaak met smart. Manager en medewerker(s) begrijpen elkaar dan niet meer met vaak als ultieme gevolg dat deze ingrijpt in het primaire proces en bepaalde werkzaamheden zelf gaan doen. En zich ondertussen afvraagt wie nu werkgever en wie nu werknemer is geworden! Overigens met als gevolg dat de betreffende medewerker hierdoor niet echt gestimuleerd wordt.

 

En…. Hoe resultaatgericht is jullie organisatie?

X