Innovatie is van wezenlijk belang voor de klantgerichtheid en continuïteit van iedere organisatie. Toch staat kostenbesparing of efficiency vaak bovenaan de agenda van menig directielid. Hoe komt dit toch? Wat zijn de gevolgen en hoe kunnen we dit veranderen?

PA Consulting Group benaderde 800 directieleden waarvan twee-derde beaamde dat ondernemingen alleen kunnen overleven door innovatie. Het opvallende is dat slechts een kwart van die groep denkt innovaties te kunnen realiseren. Meer dan de helft van de ondervraagden vindt de eigen organisatie ‘tamelijk onsuccesvol’ wat betreft innovaties. Uit verder onderzoek van de Rotterdam School of Management blijkt dat topmannen zeggen innovatie erg belangrijk te vinden maar in de praktijk vooral bezig te zijn met ‘de waan van de dag’.

Logisch, maar gevaarlijk

Zeker bij beursgenoteerde bedrijven is dit verklaarbaar. In tegenstelling tot andere organisaties worden deze bedrijven door de aandeelhouders veelal afgerekend op de korte termijn. Met het oog daarop is de keuze voor efficiency of kostenbesparing logisch. Deze leveren tenslotte snel effect, innovaties zijn daarentegen vaak pas op de lange termijn rendabel.

Desondanks is het vermijden van innovatie logischerwijs onverstandig. Organisaties opereren tegenwoordig nou eenmaal in een snel veranderende wereld. De digitale transformatie zorgt voor een disruptie waar slechts weinig markten aan ontkomen. Dankzij de ontwikkelingen waaruit deze digitale stroomversnelling bestaat kan het verdienmodel van menig organisatie zomaar buitenspel worden gezet.

Wat moeten we gaan doen om te blijven ontwikkelen?

Directieleden blijken in de praktijk te druk te zijn met ‘de waan van de dag’. De gevolgen zijn duidelijk: het missen van kansen, een gebrek aan langetermijnvisie en onvoldoende aandacht voor innovatie. Om echt te werken ‘AAN’ de organisatie, zullen ze moeten beseffen wie welke taken en verantwoordelijkheden heeft.

Elke organisatie is op te delen in vier vragen: Wat? Hoe? Wie? En waarom / waarheen?

De “wat”- en “hoe”-vragen hebben vooral te maken met het dagelijks produceren van goederen en/of diensten. Kortom, met de uitvoerende werkzaamheden. Iets wat bij medewerkers hoort te liggen. Managers daarentegen zouden zich vooral bezig moeten houden met de “wie”- en “hoe”- vraag. Door wie zal ik het hoe, op welke wijze laten uitvoeren. De top van het bedrijf (zeg de bestuurder) zou zich bezig moeten houden met de toekomst van het bedrijf: waarom waarheen. Werken ‘AAN’ de organisatie is dus werken aan de richting. (Zie onderstaand model)

De medewerker als serviceverlener

Waar start je nu met verbeteren? Dagelijks staan de medewerkers in contact met de klant. Wie anders dan die medewerkers weet dan wat er speelt bij de klant? Zie de medewerkers dan ook als serviceverleners. Zij zijn in staat te peilen of het product/ de dienst nog aansluit bij de behoefte en hoe dat kan verbeteren. Verbeteringen aan de klantzijde, in de productie, logistiek of bij de verdere afhandeling. Dusdanig verbeteren dat continuïteit gewaarborgd blijft kan alleen wanneer er constant wordt gezocht naar verbeteringen en innovaties, met als einddoel: toegevoegde waarde voor de klant. Een groot deel van de issues worden dus opgemerkt door de medewerker.

De start

Vanuit de klantbeleving en de medewerkers komen issues voort. Al deze mogelijke verbeteringen plaats je op een issuelijst. Vervolgens kies je uit deze issues twee verbeteringen, die op dat moment het meest belangrijk zijn. Aan deze verbeteringen worden SMART verbeterdoelen gehangen. De 100 daaropvolgende dagen (de concentratieboog van een mens is nu eenmaal niet langer) werk je aan het verbeteren van die issues. Nadien pak je twee volgende verbeterpunten op. Vergeet de verbeteringen natuurlijk niet te borgen en evalueren. Zo komt verbeteren/innoveren langzaam in het DNA van de organisatie!

Wil jij de volledige aanpak weten? Kom er achter hoe je resultaatgericht werken managen en organiseren toe past in jouw organisatie! Kom een kijkje nemen bij de Masterclass RGO!

X