Het Corona-virus verplicht organisaties en medewerkers om massaal thuis te gaan werken. In Nederland zijn er ruim 5 miljoen kenniswerkers. Veelal mensen die niet aan een plaats gebonden zijn en dus thuis kunnen werken. In en aantal bedrijven is thuis werken mogelijk, maar in de meeste organisaties is het toch iets waar genuanceerd over wordt gedacht. Vreemd eigenlijk als we zien hoe laag de productiviteit is in de zogenaamde “kantoortuinen”.

Het fenomeen thuiswerken wordt nu versneld door het Corona-virus.

Thuis werken vraagt om een andere manier van organiseren, structureren en samenwerken. Het vraagt om een organisatie waarbij het resultaat (=output) echt centraal staat, de zogenaamde Resultaatgerichte Organisatie (RGO).

Wat zijn de relevante dimensies?

Een organisatie waarin het resultaat echt centraal staat kent drie dimensies:

De Resultaatgerichte Organisatie met een structuur, een cultuur en hulpmiddelen om optimaal resultaatgericht te kunnen zijn.

Een Resultaatgerichte ICT met een technische infrastructuur, apparaten, applicaties en het aanleren/hanteren van de juiste ICT-vaardigheden om optimaal resultaatgericht te kunnen zijn.

Een Resultaatgerichte Werkplek: een effectief, flexibel en ook efficiënt werkplek (op kantoor, thuis of onderweg) met bijbehorende gedragsregels om optimaal resultaatgericht te kunnen werken.

Alles staat bij RGO dus in dienst van het resultaat, want dat is waar het uiteindelijk om gaat. De te behalen resultaten zijn dus leidend. De ICT moet helpen om deze zo efficiënt mogelijk te kunnen halen. En de werkplek tenslotte moet zo ingericht zijn dat de resultaten met de minste inspanningen te bereiken zijn.

Voorwaarde: hele duidelijke doelstellingen.

Het is hierbij wel de absolute voorwaarde dat het duidelijk is wat de te behalen resultaten moeten zijn. De organisatie, de ICT en de inrichting van de werkplek moeten helemaal gericht zijn op het resultaat. De te realiseren doelstellingen moeten duidelijk zijn voor de organisatie als geheel, maar ook voor de afdelingen, teams en individuen managers en medewerkers. Vooral in de situatie waarbij mensen op afstand werken is dit essentieel.

Hoe resultaatgericht werken we?

En hoe goed zijn organisaties in het werken met doelen? Enige cijfers uit een eerder gepubliceerd onderzoek (Kweekel 2014-2018) als het gaat om resultaatgericht werken, de manier waarop het werk kan worden ingevuld en het effect op de klanten en afnemers:

Het zelfreinigend vermogen van het organogram en procesbeschrijving als het gaat om het realiseren van doelen.

Het werken aan en met doelen is veelal iets impliciets als mensen samenwerken. Deze implicietei ligt verscholen in:

Het organogram waarbij meestal rollen, taken, verantwoordelijkheden en bevoegdheden zijn vastgesteld. Dit zorgt ervoor dat er een richting van handelen is.

De procesbeschrijving waarin staat beschreven welke activiteiten er allemaal worden uitgevoerd in de organisatie.

De meeste organisaties hebben dit redelijk goed gestructureerd. Maar hier mist iets. Zowel het organogram als procesbeschrijving zijn onderdeel van het systeem, het middel van de organisatie om tot resultaten te komen. Wat hier mist, is het doel van de organisatie: de resultaten die de organisatie dient te leveren op korte en langere termijn! En dat heeft zijn eigen (hiërarchische) structuur nodig. Deze doelstructuur moet antwoord geven op de volgende uiterst belangrijke vragen:

 

 

 

Goed gedefinieerde en doorvertaalde doelstellingen maakt het mogelijk dat vooral kenniswerkers op afstand kunnen werken. Voorwaarde is dat de doelen gecascadeerd zijn tot het niveau van elke individuele manager en medewerker.

Wat zijn de voordelen van goede doelen?

Goede geformuleerde doelstellingen hebben meerdere voordelen.

De voordelen voor leidinggevenden zijn:

Goed geformuleerde doelen hebben voor een organisatie als voordeel:

Wat is het uiteindelijke doel van een resultaatgericht organisatie?

Uiteindelijk leidt een Resultaatgerichte Organisatie tot groei. En meer specifiek een verbetering van:

Het gevaar van het wachten het wachten op het hogere management?

Met medewerkers op afstand is het dus van zeer groot belang om duidelijk te hebben wat de doelstellingen zouden moeten zijn.

Hier ligt een gevaar om de hoek. De verleiding is namelijk groot het topmanagement van een bedrijf te wijzen op de verantwoordelijkheid een visie, missie en een toekomstbeeld van de organisatie te definiëren. En dan zó concreet mogelijk zodat afgeleide resultaatgebieden en doelstellingen gedefinieerd kunnen worden. Middenmanagers zouden hierop kunnen blijven wachten. Dit zou tot een kip-eiprobleem kunnen leiden: we kunnen geen resultaatgebieden definiëren omdat er geen missie en visie vastgesteld is. Niets is minder waar. De ervaring is dat ook zonder een missie en een visie vanuit de top invulling gegeven kan worden aan resultaatgebieden. Juist en vooral als manager.

Hoe als manager zelf doelen te formuleren?

Laten we kijken hoe je als middel-manager doelen kunt formuleren. (De volgende tekst is ontleend aan een binnenkort te verschijn boek over het formuleren van doelen.)

Groepsdoelen: doelen voor een afdeling of team

Als manager ben je omringd met mogelijke doelen voor de afdeling of het team. Elke manager denkt dagelijks wel eens na over hoe kunnen wij de klant beter bedienen, hoe kan de afdeling of het team beter functioneren, of welke verbeteringen kunnen doorgevoerd worden. Elk van deze gedachten kan omgezet worden naar een doel.  Het is de kunst doelen te vinden die de meest toegevoegde waarde opleveren voor de afdeling en het bedrijf op dat moment. En niet in de laatste plaats blijven doen wat noodzakelijk is.

Het proces om doelen te formuleren kent twee stappen:

  1. Het identificeren van potentiële doelen,
  2. en het selecteren en prioriteren ervan.

Identificeren van potentiële doelen

Loop periodiek de diverse rollen, verantwoordelijkheden en werkzaamheden van de afdeling of het team na. Kijk naar mogelijke doelen, breng het team bij elkaar en brainstorm over een aantal vooropgestelde vragen:

Selecteren en prioriteren

Als er eenmaal een lijst met mogelijke doelen is, kan er gekeken worden naar de belangrijkste doelen en welke er als eerste opgepakt kunnen worden.

Bij het doorlopen van de doelen kan er een meer overkoepelend doel worden geformuleerd. Vaak is het zinvol afzonderlijke doelen te vervangen door het overkoepelende doel.

Bij meer dan 7 + 2 doelen dan kan er een prioritering aangebracht worden door ze bijvoorbeeld een prioriteit A, B of C mee te geven.

Prioriteit A. Deze doelen geven veel toegevoegde waarde aan klanten en/of de onderneming. Bijvoorbeeld omdat de klanttevredenheid omhooggaat, besparingen oplevert of helpt bij het implementeren van de ondernemingsstrategie.

Prioriteit B. Deze doelen zijn minder belangrijk. Ze dragen minder bij aan klanttevredenheid, besparingen of de strategie, leveren minder op.

Prioriteit C. Deze doelen kunnen kort samengevat als “nice-to-have”.

Bij het formuleren van de uiteindelijke doelen kan er een gradatie aangebracht worden. Wat is het minimale doel, of anders gezegd wat moet er minimaal gehaald worden? Wat is het normale doel en wat zou geweldig zijn als dat werd gehaald.

Het beste is om er uiteindelijk tussen de 7+2 over te houden.

Als de doelen voor de komende periode zijn vastgelegd dan is er een finale controle nodig. Oftewel, kunnen al deze doelen met de beschikbare mensen en middelen (binnen honderd dagen) worden gerealiseerd. Als dat niet zo is, dan moeten er een aantal geschrapt worden en verhuizen ze naar prioriteit B of C.

Zijn de doelen gekozen dan is het handig deze goed te definiëren, te formaliseren en te communiceren.

Ter inspiratie.

In de praktijk blijken soortgelijke functies veelal dezelfde resultaatgebieden te hebben. Deze hebben wij over een lange periode verzameld. Ter inspiratie zijn deze te vinden op: https://kweekel.nl/project/voorbeelden-resultaatgebieden/