Wil de continuïteit van bedrijven gewaarborgd zijn dan zal de hele organisatie gericht moeten zijn op het permanent behalen van de beste resultaten. Om dat goed voor elkaar te krijgen is het essentieel dat elke voorgenomen verandering ook daadwerkelijk tot betere resultaten leidt. Helaas is het zo dat van alle ingezette veranderingen maar een deel lukt. John Kotter, een expert op het gebied van leiderschap en veranderingen concludeert dat maar liefst 70% van alle veranderingen mislukt. McKinsey & Company analyseerde  dat ongeveer 30% van de veranderingsinitiatieven succesvol zijn in het verbeteren van prestaties op de lange termijn.

Uit eigen onderzoek blijkt het mislukken van veranderingen vaak te wijten is aan een of meer van de volgende factoren:

• Het niet gemotiveerd zijn om te veranderen
• Onbegrip: niet weten waarom er veranderd moet worden
• Geen erkende en herkende verbetering
• Niet weten of niet zien hoe er veranderd moet worden
• Een negatieve attitude “het helpt toch niet”
• Een cultuur die niet prestatie- of verbetergericht is
• Het gewoonweg niet willen veranderen
• Bang dat eigen slecht functioneren duidelijk wordt
• Organisatorische blokkades zoals bepaalde (besluit)procedures
• Sabotage door tegenstanders
• Niet aansluitende systemen of systemen die niet aangepast worden aan de verbetering
• Slechte uitwerking of implementatie
• Een veel langere duur dan gepland
• Teveel tegelijk willen doen

Herkenbaar?

Deze factoren kunnen worden teruggebracht worden tot een aantal kernproblemen.

• Leiderschaps-betrokkenheid: Zonder een gedegen inzet en visie van het leidinggevende team zijn veranderingsprocessen een hachelijke onderneming. Het gebrek aan leiderschap manifesteert zich vaak in slecht gedefinieerde doelstellingen en een gebrek aan middelen en steun voor het veranderingsproces.
• Medewerkersbetrokkenheid: Een goed voorbeeld hiervan zijn de vele IT-project dat stranden omdat medewerkers zich niet gehoord voelen en daardoor niet meewerken aan de implementatie. Uiteindelijk zijn het de medewerkers die de nieuwe systemen moesten gebruiken, en hun afwezigheid in het besluitvormingsproces leiden tot weerstand en falen.
• Onduidelijke doelstellingen: Doelen moeten zowel helder als meetbaar zijn.  Dat geldt ook voor veranderdoelen. Het stellen van vage of te ambitieuze doelen kan leiden tot desoriëntatie binnen het team, wat uiteindelijk leidt tot een mislukt veranderingsproces.
• Strategie & monitoring: Een goed uitgedachte veranderstrategie is cruciaal. Deze strategie moet periodiek geëvalueerd worden om de effectiviteit te verifiëren en bij te sturen waar nodig.

Het implementeren van veranderingen en innovaties is niet langer optioneel. Om de concurrentiepositie, marktrelevantie en klantgerichtheid up-to-date te houden is veranderen noodzakelijk. Bedrijven hebben ook een nieuwe blik op zakelijke kansen nodig. Iets wat vraagt om een innovatieve bedrijfscultuur waarin veranderingen worden omarmd, nieuwe technologieën op waarde worden geschat en medewerkers die met creatieve oplossingen komen, worden gestimuleerd. Deze elementen zijn niet kant en klaar verkrijgbaar of kunnen simpelweg worden ‘aangezet’. 

In mijn nieuwe boek richten we ons op de best practices in het veld van verandermanagement en organisatieontwikkeling. Deze methoden en tactieken zijn gericht op het vermijden van veelvoorkomende valkuilen en zijn bijzonder relevant voor moderne organisaties.

1. Focus op Maximaal Twee Veranderingen: Het gelijktijdig doorvoeren van te veel veranderingen kan leiden tot ‘veranderingsmoeheid’ bij het personeel. Daarom is het effectiever om te focussen op maximaal twee essentiële veranderingen. Dit bevordert niet alleen de betrokkenheid en focus bij het personeel, maar maakt ook een efficiënte toewijzing van middelen mogelijk. Bovendien wordt de communicatie duidelijker en gestroomlijnder.
2. Tijdskader van 100 Dagen (of drie maanden): Veranderingsprocessen die zich uitstrekken over een ongedefinieerde periode verliezen hun gevoel van urgentie. Door een tijdslimiet van 100 dagen in te stellen, wordt dit gevoel juist versterkt. Deze concrete termijn voorkomt uitstelgedrag en houdt iedereen gericht op het behalen van meetbare resultaten binnen een vastgestelde periode.
3. Integraal Veranderen: Het integraal doorvoeren van veranderingen is cruciaal. Dit betekent dat er een voortdurende afstemming moet zijn tussen de gestelde doelen, de processen die deze doelen moeten realiseren en menselijke factoren zoals houding en gedrag. Deze aanpak is in lijn met wat veel experts adviseren. Het aanpakken van verandering op deze holistische manier—waarbij zowel de organisatiestructuur als de bedrijfscultuur betrokken zijn—leidt vaak tot een effectievere en duurzamere transformatie.
4. Sluiten van de PDCA-cyclus: Om te verzekeren dat de ingezette veranderingen ook daadwerkelijk effectief zijn, is het essentieel om de Plan-Do-Check-Act (PDCA) cyclus te sluiten. Na het plannen, implementeren en monitoren van veranderingen (Plan, Do, Check) moeten de resultaten geëvalueerd worden (Act). Op basis hiervan kan de organisatie besluiten om de ingezette koers bij te sturen of te consolideren. Deze cyclus moet continu worden herhaald om te zorgen voor een adaptieve en veerkrachtige organisatie. Het sluiten van de PDCA-cyclus biedt de mogelijkheid om de effectiviteit van de veranderingen te toetsen en waar nodig bij te stellen, waardoor een duurzame transformatie kan worden gerealiseerd.

Hoewel het ideaal is dat elke verandering meteen succesvol is, is het ook belangrijk om te erkennen dat er soms een leercurve is. Fouten kunnen waardevolle leermomenten bieden die bijdragen aan het uiteindelijke succes van een verandering. 

Het falen van een veranderingsproces heeft niet alleen financiële gevolgen, maar kan ook leiden tot lagere klanttevredenheid en demotivatie bij personeel. Daarom moet elk veranderingsinitiatief grondig en zorgvuldig worden gepland en uitgevoerd.

Meer weten over deze factoren? Idee om mee te lezen en te werken aan de creatie van ons volgende boek over Resultaatgericht Organiseren? Klik dan hier.

---

Deze blog is geschreven door Wim Kweekel. De blog gaat deel uitmaken van een nieuw boek.