De wereld staat in brand. Oorlog in Oekraïne, oplopende grondstofprijzen, inflatie, chronisch personeelstekort, veranderend klimaat, weer dreigende corona-pandemie. Dit heeft allemaal gevolgen voor organisaties en hun bedrijfsmodellen. Managers en leider moeten het hoofd bieden aan iets waar ze geen ervaring mee hebben. Haast elke manager heeft nu de neiging om zich gelijk op het werk te storten, dat op te lossen en door te gaan naar het volgende probleem.
Voor je het weet ben je alleen maar bezig met urgente en belangrijke zaken.
STOP! Dat is de reden waarom het ziekteverzuim onder leidinggevenden ineens hard oploopt. Ze nemen de tijd niet om stil te staan bij:
- de waarom vraag: waarom bestaat mijn organisatie en welke kant moeten we op. Zeker van belang om bij stil te staan in onzekere tijden.
- de wat als scenario’s: wat gaan we doen als wat gebeurt.
- hoe de tent te organiseren. Hoe richten we het zo efficiënt mogelijk zodat de werkzaamheden herhaalbaar, kopieerbaar en overdraagbaar en tot de maximaal tevreden klanten leidt
- hoe communiceer ik dat en krijg ik de mensen mee.
Bij deze vragen stil staan vereist vooral persoonlijk leiderschap. Letterlijk LEIDERSCHAP. Het is als leider halt houden en de dringende en urgente zaken (branden) even te laten voor wat het is stil te staan bij de niet urgente, maar wel belangrijke zaken: zoals de lange termijn en de richting van de organisatie. Hoe minder dit gebeurt hoe meer en groter de branden.
Dit managers-dilemma is al eerder onderkent door de Amerikaanse president Dwight D. Eisenhower, en verder uitgewerkt door Stephen Covey in zijn bestseller The 7 Habits of Highly Effective People. Eisenhower ontwikkelde deze matrix naar aanleiding van dit citaat: “Urgente zaken zijn zelden belangrijk en belangrijke zelden urgent.” Urgentie en belang zijn dan ook de twee categorieën waar de zogenaamde Eisenhower-matrix uit is opgebouwd. De matrix die vele kennen maar zelden toepassen.
Urgente zaken zijn dingen die onmiddellijke aandacht vragen, maar deze kunnen heel onbeduidend zijn. Belangrijke zaken vragen om zorgvuldigheid. Daarom kosten deze vaak extra tijd. Pas als je weet welke koers jewilt varen, in je onderneming, in je team, in jouw werk, kun je ook richting geven aan anderen.
Gewetensvraag: ben ik vaak genoeg bezig met de juiste belangrijke zaken?