Het maken van een strategie brengt een cruciaal risico met zich mee: te veel focus op de huidige situatie. Wanneer de strategie voornamelijk wordt bepaald door wat de organisatie nu doet of kan, worden kansen gemist en blijven wezenlijke verbeteringen uit. Deze benadering – denken van binnen naar buiten – leidt vaak tot behoudzucht, beperkt de wendbaarheid en groeimogelijkheden van een organisatie, en kan zelfs de continuïteit bedreigen. Een strategie moet daarentegen de invulling zijn van de stip aan de horizon: een ambitieuze en toekomstgerichte beschrijving die richting geeft aan de gewenste situatie en de stappen om daar te komen.
De nadelen van een binnen-naar-buiten aanpak.
- Beperkt perspectief: Door vooral naar interne processen, producten en diensten te kijken, wordt onvoldoende geanticipeerd op veranderingen in de markt.
- Risico op irrelevantie: Organisaties blijven mogelijk vasthouden aan aanbod dat niet langer aansluit bij de klantbehoefte of markttrends.
- Gemiste kansen: Nieuwe mogelijkheden in de markt blijven onbenut doordat ze niet worden meegenomen in de strategievorming.
- Inefficiëntie: Zonder aansluiting bij externe behoeften wordt veel geïnvesteerd in interne verbeteringen die geen directe klantwaarde toevoegen.
Van buiten naar binnen redeneren: de sleutel tot succes
Strategieontwikkeling draait om het begrijpen van wat klanten willen, wat hen drijft, en hoe jouw organisatie waarde kan creëren. Om van buiten naar binnen te redeneren is het essentieel om exact te weten wat klanten willen:
- Wie zijn de klanten?
- Wat zijn de doelgroepen?
- Wat is de toegevoegde waarde die zij verwachten?
Daarnaast is het belangrijk te analyseren:
- Kernactiviteiten en middelen: Welke processen en middelen zijn essentieel om waarde te creëren?
- Partners en inkomstenstromen: Wie zijn cruciale partners, en hoe draagt het verdienmodel bij aan duurzame groei?
Door helder te maken hoe de organisatie waarde toevoegt aan klanten en dit te koppelen aan interne processen, ontstaat een stevig fundament voor strategische keuzes.
De ideale blauwdruk als basis
Met dit inzicht kan de organisatie een ideale blauwdruk opstellen die niet alleen klantgericht is, maar ook financieel en operationeel haalbaar. Deze blauwdruk omvat:
- Duidelijke doelen: Strategische doelen worden afgestemd op de waardepropositie en gecascadeerd door de organisatie.
- Processen en structuren: Processen worden ingericht om de doelen efficiënt te realiseren.
- Middelen en partners: De benodigde technologieën, talenten en samenwerkingsverbanden om doelen te realiseren.
De SWOT-analyse als schakel naar de strategie
De ideale blauwdruk wordt vergeleken met de huidige situatie. Een SWOT-analyse helpt hierbij door:
- Sterktes te benutten om kansen te grijpen.
- Zwaktes te adresseren die groei belemmeren.
- Bedreigingen om te zetten in uitdagingen waarop geanticipeerd kan worden.
Vertaling in kern- en innovatiedoelen.
Op basis van deze analyse kunnen de kerndoelen worden gedefinieerd. Kerndoelen richten zich op de corebusiness van een organisatie en het realiseren van primaire klantwaarde. Zodra deze doelen helder zijn, kan worden gekeken naar noodzakelijke of gewenste verbeteringen, oftewel de innovaties die nodig zijn om deze doelen te versterken. Deze innovaties worden vertaald naar innovatiedoelen, die zich richten op het ontwikkelen van bijvoorbeeld nieuwe doelgroepen, processen, producten of diensten. Innovatiedoelen dragen bij aan het overbruggen van de kloof tussen de huidige en gewenste situatie en versterken daarmee de strategische positie van de organisatie. Uiteindelijk leiden innovatiedoelen altijd tot verbeteringen in één of meerdere kerndoelen, waarmee de continuïteit en groei van de organisatie worden geborgd.
Afsluiting
Bij het definiëren van de gewenste situatie en het analyseren van de huidige situatie kunnen verschillende hulpmiddelen worden ingezet, zoals een PESTEL-analyse om trends en ontwikkelingen te begrijpen, een Business Model Canvas (BMC) en een Value Proposition Canvas (VPC) om klantbehoeften in kaart te brengen, en een concurrentieanalyse om kansen en bedreigingen te identificeren.
Deze tools bieden waardevolle inzichten, maar de essentie blijft: redeneren vanuit de klant en hun behoeften. De kern is het ontwerpen van een blauwdruk voor de gewenste situatie waarin klantwaarde, processen en doelen samenkomen. Door deze gewenste situatie te vergelijken met de huidige situatie ontstaat een helder beeld van wat nodig is om vooruitgang te boeken. Innovatiedoelen worden vervolgens bepaald als middel om de kloof tussen de huidige en gewenste situatie te overbruggen. Zo ontstaat een strategie die niet alleen klantgericht en toekomstbestendig is, maar ook haalbaar en effectief in de uitvoering.
