Plaats van de tekst

Deze tekst komt na het hoofdstuk over continuïteit. In dit deel wordt ingegaan op de meest voorkomende faalfactoren.
Voor dit deel staat een toelichting op de gehouden onderzoeken.
De faalfactoren heb ik als eens eerder gebruikt. Deze zijn nu geactualiseerd. Ook heb ik steeds opgenomen wat de mogelijke gevolgen zijn van de betreffende daalfactor.

Gevraagd commentaar

Commentaar kun je uiteraard als commentaar toevoegen. (Om SPAM te voorkomen, moet ik telkens aangeven of deze geplaatst kan worden.) Ik zal dan indien nodig reageren op het commentaar. Ook kun je me aan mail sturen: wim@kweekel.nl


“Een van de belangrijkste faalfactoren van organisaties is het vasthouden aan oude denkwijzen en weerstand tegen verandering. Als je niet bereid bent om te innoveren en te evolueren, zul je uiteindelijk worden ingehaald door concurrenten.” – Reed Hastings, medeoprichter en co-CEO van Netflix.

Uit ons onderzoek blijken er een een aantal faal-factoren die het succes van een organisatie in de weg kunnen staan. Ze kunnen zelfs de continuïteit van de onderneming in gevaar brengen.  Reden om deze als eerste door te nemen.

Er zijn een 15-tal factoren die vaak voorkomen. Onderstaand een overzicht van deze factoren, waarbij ze in een logische volgorde zijn gezet:

  1. Geen duidelijke missie en visie
  2. Onduidelijke producten en diensten
  3. Geen (duidelijke geformuleerde) product-markt combinaties (PMC’s)
  4. Geen of verkeerde aandacht voor productontwikkeling
  5. Geen duidelijke einddoelstellingen 
  6. Onduidelijke processen 
  7. Geen éénduidig belegde rollen, taken en verantwoordelijkheden 
  8. Niet tot op persoonsniveau door-vertaalde doelstellingen
  9. Niet de juiste structuren en systemen
  10. Onjuiste management informatiesystemen
  11. Mens-afhankelijke organisatie
  12. Onjuiste manier van leidinggeven
  13. Niet volgen of de mensen op de juiste weg zijn
  14. Geen of verkeerde manier van feedback geven 
  15. Als manager zelf dingen doen 

Deze faal-factoren kunnen opgedeeld worden in een drietal categorieën.

1. De richting van de organisatie: welke kant wil de organisatie op. 

2. De inrichting van het bedrijf: de wijze waarop de organisatie is georganiseerd.

3. De verrichtingen: het daadwerkelijk uitvoeren van de werkzaamheden waar de organisatie voor staat.


Fouten die te maken hebben met de richting

1. Geen duidelijke missie en visie

In een snel veranderende omgeving moeten bedrijven snel kunnen reageren. Maar als alle beslissingen door het topmanagement worden genomen leidt dit tot overbelasting en vertraagt het de besluitvorming. Decentralisatie van besluitvorming is essentieel. Daarvoor is een kader nodig. Zonder zo’n kader zijn alle beslissingen goed of fout.

Een duidelijke visie en missie zijn cruciaal om deze centralisatie van besluitvorming mogelijk te maken. Helaas hebben sommige managers een hekel aan deze begrippen, en dat is begrijpelijk. Vaak zijn visies en missies compromissen, gemaakt door stagiaires, stafleden of externe partijen, en missen ze het potentieel om decentrale beslissingen te ondersteunen. Het is zeldzaam om goede visies en missies te vinden.

Een goede visie beantwoordt de vragen “waarom” en “waarheen” op een manier die voor iedereen duidelijk is. Het geeft richting.

Onderzoek toont aan dat bedrijven met een duidelijke langetermijnvisie zes keer zo veel winst behalen dan vergelijkbare bedrijven zonder zo’n visie. Desondanks geeft slechts 16% van de Nederlandse managers aan dat ze goede, inspirerende visies en missies hebben, terwijl 93% erkent dat deze van groot belang zijn.

Gevolgen:

2. Onduidelijke producten en diensten

Een cruciale factor voor het succes van elke organisatie is het hebben van duidelijke en goed gedefinieerde producten en diensten. Dit geldt niet alleen voor industriële bedrijven, zoals autofabrikanten die een fabriek bouwen of de chemische industrie maar ook voor kennisintensieve organisaties die diensten verkopen.

Het is essentieel dat een autofabrikant weet welke auto’s en in welke varianten ze willen produceren voordat ze hun fabriek inrichten. Pas dan kunnen ze hun processen optimaliseren, de benodigde apparatuur aanschaffen en personeel opleiden. Op dezelfde manier moet een chemische fabriek precies weten welke producten uiteindelijk de raffinaderij zullen verlaten voordat ze hun distillatie-proces opzetten. Zonder een duidelijke lijst van producten en diensten is het niet mogelijk om de productieprocessen efficiënt te beheren en de juiste inrichting te realiseren. Dichter bij huis zou Mc Donalds zo groot geworden zijn als het niet voor iedereen duidelijk was wat hun producten zijn?

Helaas is de realiteit dat maar weinig dienstverlenende bedrijven beschikken over een duidelijke lijst van producten en diensten. Dit heeft ernstige gevolgen voor de inrichting van processen, de organisatie en de mensen die er werkzaam zijn. Het resulteert vaak in chaos, teleurstellende rendementen en een gebrek aan mogelijkheid om snel te reageren op veranderingen.

Het hebben van een goed gedefinieerde lijst van producten en diensten is essentieel voor het effectief beheren van het productieproces, het stroomlijnen van de organisatie en het creëren van een basis voor succes. Het biedt duidelijkheid en richting aan alle betrokkenen en zorgt ervoor dat middelen en capaciteiten optimaal worden benut. Door deze helderheid kunnen bedrijven efficiënter werken, betere resultaten behalen en sneller reageren op veranderende marktomstandigheden.

Gevolgen:

3. Geen duidelijke product-markt combinaties

Het effectief stroomlijnen van verkoopinspanningen hangt nauw samen met het hebben van goede  product-marktcombinaties (PMC’s). Dit omvat zowel de keuze van de producten die op bepaalde markten worden aangeboden, als de specifieke behoeften van elke markt. Zonder duidelijkheid op dit vlak, ontstaan er belemmeringen voor een resultaatgerichte marketing- en verkooporganisatie. Dan ontstaat er bijvoorbeeld verwarring rond welke marketingboodschappen moeten worden gecommuniceerd en welke markten het aandachtspunt moeten zijn voor de verkoopteams. 

Bij afwezigheid van goed gedefinieerde PMC’s, neigt de omzet sterk te leunen op de individuele kennis en vaardigheden van verkopers. Dit leidt tot aanzienlijke risico’s. Als deze verkopers weggaan, zal de omzet sterk dalen, en is men afhankelijk van de volgende verkoper met contacten en motivatie. Dit resulteert in een instabiele situatie waarin de bedrijfsresultaten steunen op individuele medewerkers, in plaats van op een gestructureerde en duurzame aanpak.

Gevolgen:

4. Geen of onvoldoende aandacht voor product-ontwikkeling

Het is verontrustend om te constateren dat veel bedrijven weinig structurele aandacht besteden aan productontwikkeling. Het maken van toekomstige producten en diensten die nauw verbonden zijn met de missie van het bedrijf kost, tijd, energie en geld.

Niet zelden wordt dit overgelaten aan de goodwill van medewerkers, die het op eigen initiatief doen tussen andere werkzaamheden door of zelfs in hun vrije tijd. Het gevolg hiervan kan zijn dat bedrijven producten en diensten aanbieden die aan het einde van hun levenscyclus zitten, zonder voldoende vernieuwing. Gezien de investeringen in Research & Development besteden bedrijven systematisch weinig tijd en geld  aan productontwikkeling. Het is dan ook niet ongebruikelijk om wekelijks in financiële bladen bedrijven tegen te komen die “de boot hebben gemist”.

Het gebrek aan aandacht voor productontwikkeling heeft ernstige consequenties. Het kan lijden tot een verlies van concurrentievoordeel. Het kan ook leiden tot het missen van kansen op groei door het op tijd inspelen op veranderende klantbehoeften. Bovendien kan het leiden tot een afname van de relevantie en aantrekkelijkheid van het bedrijfsaanbod voor de markt.

Gevolgen:

5. Geen duidelijke einddoelstellingen

Het ontbreken van duidelijke einddoelstellingen vormt een belangrijke uitdaging voor organisaties. Wanneer er geen duidelijk toekomstbeeld is vastgesteld (zoals missie en visie) en het onduidelijk is welke producten en diensten worden gevoerd en ontwikkeld, ontstaat er ook onduidelijkheid over de te behalen doelstellingen. Vaak worden er doelstellingen gedefinieerd die vaag, onduidelijk of niet haalbaar zijn. Als gevolg hiervan hebben deze doelstellingen geen impact op degenen die er direct verantwoordelijk voor zijn, en handelen ze naar eigen inzicht. Bovendien wordt het moeilijk om te beoordelen of het betreffende bedrijfsonderdeel naar behoren functioneert. De manier waarop processen worden ingericht, wordt dan afhankelijk van de mensen die eraan werken, in plaats van het sec gericht zijn op het behalen van bedrijfsdoelstellingen. Hierdoor ontstaat een organisatie die afhankelijk is van individuen en niet gericht is op het resultaat.

Wanneer er wel doelstellingen worden gedefinieerd, zijn deze vaak financieel van aard. Het gevolg hiervan is dat rendement het belangrijkste stuurmiddel wordt, ten koste van bijvoorbeeld klanttevredenheid. Dit kan leiden tot een eenzijdige focus op winstgevendheid, waarbij andere belangrijke aspecten zoals klantwaarde, kwaliteit of duurzaamheid worden verwaarloosd. Het meetbaar maken van financiële resultaten is belangrijk, maar het is ook essentieel om een breder scala aan doelstellingen te formuleren die de algehele prestaties en waardecreatie van de organisatie weerspiegelen.

Gevolgen van onduidelijke einddoelstellingen:


Fouten die te maken hebben met de inrichting.

6. Onduidelijk processen

Bij veel organisaties is het gebrek aan duidelijkheid over hoe processen verlopen een veelvoorkomend probleem. Dit geldt niet alleen voor operationele processen die betrekking hebben op de productie en levering van het primaire product, maar ook voor besturende, ondersteunende en planningsprocessen. Dit gebrek aan duidelijkheid komt bijvoorbeeld naar voren in de scheiding tussen stafafdelingen, zoals personeelszaken, en lijnmanagers. Vaak nemen personeelsfunctionarissen taken van lijnmanagers over en gaan ze zich bemoeien met zaken die eigenlijk onder de verantwoordelijkheid van de lijnmanagers vallen.

Het gebrek aan duidelijke processen roept echter vele vragen op. Hoe kunnen we de processen organiseren en delegeren als ze niet helder zijn? Hoe kunnen we controleren of de processen die tot bepaalde resultaten moeten leiden goed functioneren? Hoe kunnen we de voortgang van het werk meten en controleren? Bovendien, als de processen niet duidelijk zijn, hoe kunnen we dan veranderingen doorvoeren of automatiseren? Het is als proberen de keuken te verbouwen zonder te weten waar de waterleiding zich bevindt. Het is dan ook begrijpelijk dat medewerkers die zijn aangenomen voor een specifiek aspect, zoals personeelszaken, hun werk goed willen uitvoeren en daarbij dan taken van anderen willen overnemen.

7. Niet eenduidige belegde rollen, taken en verantwoordelijkheden

Om succesvolle resultaten te behalen, is het essentieel dat er duidelijkheid bestaat over wie welke rol vervult, welke taken en verantwoordelijkheden dat met zich meebrengt en welke resultaten elke functionaris moet behalen. Het is van groot belang dat alle werkzaamheden eenduidig zijn toegewezen, er geen overlap is in verantwoordelijkheden en dat elke taak aan een persoon is gekoppeld, samen met de bijbehorende doelstellingen. Deze heldere toewijzing van rollen, taken en verantwoordelijkheden komt vaak niet voor.

Vaak zijn rollen en verantwoordelijkheden onduidelijk gedefinieerd, overlappen ze elkaar of worden ze niet volledig toegewezen. Dit leidt tot verwarring en inefficiëntie. Het kan ook resulteren in situaties waarin bepaalde werkzaamheden helemaal niet zijn toegewezen, waardoor belangrijke taken over het hoofd worden gezien.

8. Niet tot op persoonsniveau door-vertaalde doelstellingen

Door het ontbreken van duidelijke bedrijfsdoelstellingen, slecht gedefinieerde producten en diensten, en daardoor gebrekkig ingerichte processen, wordt het definiëren van persoonlijke doelstellingen een bijna onmogelijke taak. Als er al doelstellingen worden vastgesteld, zijn ze vaak vaag, ontbreekt het aan betrokkenheid en bieden ze geen leidraad voor acties en beslissingen. In deze situaties wordt de nadruk vaak gelegd op efficiënt handelen in plaats van effectief handelen. Men is bezig met “de dingen juist doen” in plaats van “de juiste dingen doen”. Er ontstaan inspanningsverplichtingen, zoals het aanwezig zijn op kantoor van 08:00 tot 17:00, in plaats van resultaatverplichtingen, zoals het realiseren van een omzet van 3 miljoen euro. Bovendien gaan ambitieuze mensen hun eigen doelstellingen gaan definiëren, gericht op wat ze denken dat goed is voor hun eigen carrière, zonder dat dit noodzakelijkerwijs overeenkomt met wat goed is voor het bedrijf of de afdeling.

Gevolgen van het ontbreken van persoonlijke doelstellingen:

9. Niet de juiste structuren en systemen.

Het ontbreken van duidelijke doelstellingen en heldere producten en diensten heeft ook een negatieve invloed op de inrichting van de organisatie en de ondersteunende systemen. Zonder duidelijke doelstellingen en processen wordt het moeilijk om de juiste structuur voor de organisatie te bepalen. Het is dan lastig om te bepalen welke afdelingen en teams nodig zijn.  Daarnaast is het moeilijk om de juiste ondersteunende systemen te benoemen, te ontwikkelen en te onderhouden. Zonder duidelijkheid over de processen waarop ze moeten aansluiten, bestaat het risico dat systemen lukraak worden geïmplementeerd. Er zijn veel voorbeelden van ERP- en CRM-projecten die volledig mislukt zijn. In sommige gevallen hebben deze mislukte projecten zelfs geleid tot faillissementen.

Gevolgen van de verkeerde structuren en systemen

10. Het ontbreken van de juiste data en gebrekkige managementinformatie.

Een ander probleem is het ontbreken van de juiste data en het ontbreken van de juiste managementinformatie. Dit heeft grote implicaties voor het beoordelen van de voortgang en het behalen van doelstellingen van een organisatie of een bedrijfsonderdeel. Managementinformatie geeft inzicht in de mate waarin doelstellingen worden bereikt en stelt managers in staat aanvullende acties te definiëren en bij te sturen. Het omvat ook informatie over de individuele doelstellingen die zijn afgesproken met en tussen managers en medewerkers. Zonder goede managementinformatie is het moeilijk om medewerkers te beoordelen, aan te spreken of te belonen op basis van hun prestaties.  Het is opmerkelijk dat de meeste bedrijven geen of gebrekkige informatie hebben over het behalen van de afgesproken (persoonlijke) resultaten.

Een ander aspect dat speciale aandacht verdient, is aandacht voor de cashflow. Het is opvallend hoeveel bedrijven failliet gaan als gevolg van een gebrek aan aandacht voor de liquiditeit van de onderneming. 

Gevolgen

11. Specialist afhankelijke organisatie

Door het gebrek aan duidelijkheid binnen de organisatie, onduidelijkheid over producten en diensten, doelstellingen, organisatiestructuur en systemen, wordt de organisatie sterk afhankelijk van de mensen die er werkzaam zijn. Managers vertrouwen er dan op dat hun medewerkers weten wat er moet gebeuren. Dit betekent dat de organisatie volledig afhankelijk wordt van specialisten en hier zelfs de structuur van de organisatie om heen bouwt. Hoewel deze specialisten vaak hun uiterste best doen, leidt dit tot een gebrek aan transparantie en een toenemende afhankelijkheid van deze individuen. Het wordt steeds moeilijker om de organisatie te structureren en veranderingen door te voeren. Bovendien brengen deze specialisten vaak hogere salariseisen met zich mee, waardoor de financiële druk toeneemt.

Gaan deze specialisten weg dan kan de continuïteit en het voortbestaan van de organisatie in gevaar komen.

Gevolgen van een specialist afhankelijke organisatie:


Fouten die te maken hebben met de verrichtingen

12. Verkeerde manier van leidinggeven

Door de hoge werkdruk en drukte waarmee managers worden geconfronteerd, hebben ze vaak geen tijd om op een goede manier leiding te geven. Deze druk en hectiek ontstaat vaak door een slecht georganiseerde organisatie die voortkomt uit de eerder geconstateerde punten.  Hoewel sommige managers zich bewust zijn van dit probleem, wordt hen vaak niet de tijd gegund om hier iets aan te doen. Ze worden vooral opgeslokt door dagelijkse problemen en de escalaties die daaruit voortvloeien. Hierdoor raken ze gevangen in een cyclus van reactief leiderschap, waarbij ze voornamelijk vanuit deze hectiek opereren.

Deze verkeerde manier van leidinggeven heeft nadelige gevolgen voor de organisatie en de individuele medewerkers. Het leidt tot een gebrek aan individuele begeleiding, motivatie en ontwikkeling. Medewerkers voelen zich niet gehoord of gezien, en hun prestaties en betrokkenheid kunnen daaronder lijden. Bovendien kan het leiden tot een inefficiënte werkstijl, waarbij taken niet effectief worden gedelegeerd en medewerkers niet optimaal worden benut.

Gevolgen van een verkeerde manier van leidinggeven:

13. Niet volgen of de mensen op de juiste weg zijn.

Bij een onduidelijke richting en een niet goed ingerichte organisatie hebben managers het te druk. Daarbij geven ze niet in alle gevallen op de juiste manier leiding. Met als gevolg dat medewerkers zwemmen of zich juist betutteld voelen. Het nadenken over doelstellingen gebeurt dan zelden (zoals eerder beschreven) op een goede gedegen manier. Het volgen of een medewerker op de goede weg zit wordt dan ook onderbelicht. Immers, het is niet goed duidelijk wat de individuele doelstellingen zijn, het is slecht gecommuniceerd en er is weinig informatie en tijd voorhanden om te kijken of de betreffende medewerker op de goede weg is. Veel managers weten niet waar hun medewerkers zich mee bezig houden en/of in hoeverre ze zich ontwikkelen. Met als gevolg onvrede en verloop.

Bij veel bedrijven is er de zogenaamde HR-cyclus, niet effectief. Het leidt dan niet tot groei van medewerker. Vaak is het iets waar zowel manager als manager niet echt de toegevoegde waarde van in zien. Het is dan een verplicht nummertje terwijl het een wezenlijk onderdeel zou moeten zijn van de bedrijfsvoering.

Gevolgen van het niet volgen of de medewerkers op de juiste weg zijn:

14. Geen of verkeerde manier van feedback geven

Vanwege de andere faalfactoren (zoals het gebrek aan duidelijkheid doelen, taken en voortgang van individuele medewerkers) wordt het geven van constructieve feedback bijna onmogelijk. Beoordelingen vindt dan niet meer plaats op basis van de prestaties van medewerkers of hun bijdrage aan de doelen die moeten worden bereikt. Feedback wordt dan alleen gegeven wanneer er iets misgaat, niet wanneer iets goed gaat. Het aantal leermomenten wordt daardoor minimaal. Vaak veranderen beoordelingsgesprekken dan in veroordelingsgesprekken, waarbij de nadruk ligt op wat er misgaat en wat men liever niet ziet.

Dit heeft ernstige gevolgen voor de motivatie en betrokkenheid van medewerkers. Wanneer ze alleen aandacht krijgen voor hun fouten en tekortkomingen, voelen ze zich niet gewaardeerd en raken ze gedemotiveerd. 

15. Zelf werkzaamheden uit gaan voeren

Wanneer medewerkers gedemotiveerd zijn of niet goed weten wat er van hen verwacht wordt, ontstaat er een situatie waarin werk blijft liggen. Er ontstaat een gebrek aan begrip en communicatie tussen de manager en de medewerkers, wat vaak resulteert in managers die in het primaire proces ingrijpen of zelf taken gaan uitvoeren.  Dit leidt er uiteindelijk toe dat de manager zelf alle verantwoordelijkheden op zich neemt en zich afvraagt wie nu eigenlijk de werkgever en wie de werknemer is geworden.

Dit heeft ook negatieve gevolgen voor de betreffende medewerker. Dit heeft tot gevolg dat ze zich niet echt gestimuleerd voelen en vaak een passieve houding aannemen. Omdat ze het idee hebben dat de manager het werk toch zelf zal doen, raken ze niet gemotiveerd om hun eigen verantwoordelijkheden op te pakken. Dit gebrek aan betrokkenheid en inzet kan leiden tot een verminderde productiviteit en prestaties.

Gevolgen:


5 reacties

  1. Ik ben erg zeer enthousiast over dit hoofdstuk, het zit zo goed in elkaar. Mijn complimenten! Laat me beginnen met feedback over de eerste vijf punten, gezien de omvang van dit hoofdstuk. Hier zijn mijn suggesties:

    Bij punt 1, in het gedeelte over “Visie,” is het bijzinnetje “Het geeft richting” voor mij nog vaag (kan ook aan mij liggen natuurlijk). Je kunt dit verduidelijken door te zeggen: “Het geeft de medewerkers een duidelijk beeld van de richting waar het bedrijf naartoe wil.”

    Bij punt 2, zou het voor mij zeer relevant zijn om een voorbeeld te geven van producten van een dienstverlenend bedrijf. Hiermee geef je de lezer een concreter beeld van wat je bedoelt wanneer je zegt dat het mogelijk is. McDonalds spreekt iedereen te verbeelding, een dienstverlenend bedrijf kunnen ze wat hulp gebruiken.

    Punt 3 lijkt zich te veel te concentreren op verkoop & marketing. Is het een idee om de consequenties voor delivery te benadrukken wanneer er geen duidelijke Product Markt Combinaties zijn. En er dus maar wordt verkocht wat het individu goed ligt.

    In punt 4, de zin “Gezien de investeringen in Research & Development besteden bedrijven systematisch weinig tijd en geld aan productontwikkeling” is voor mij wat verwarrend. Verduidelijk waar je deze informatie hebt gevonden en wat je precies hebt waargenomen.

    Aangezien je spreekt over “een afname van de relevantie en aantrekkelijkheid van het bedrijfsaanbod voor de markt,” zou het ook relevant kunnen zijn om aan te duiden hoe dit van invloed kan zijn op de aantrekkelijkheid voor nieuwe medewerkers. Ik ben namelijk van mening dat het jouw bedrijf minder aantrekkelijk maakt. Je kunt overwegen om bij de gevolgen de punten 2 en 3 samen te voegen en een nieuw punt 3 te creëren om dit te benadrukken.

    Bij punt 5, dat een krachtig punt is, zou ik na de zin “Dit kan leiden tot een eenzijdige focus op winstgevendheid, waarbij andere belangrijke aspecten zoals klantwaarde, kwaliteit of duurzaamheid worden verwaarloosd,” een verwijzing maken naar een ander hoofdstuk waarin dit dieper wordt uitgelegd, aangezien deze zin veelomvattend is en meer uitleg verdient.

    Als laatste meer algemeen, wanneer er een onderzoek wordt verwezen. Benoem het specifieke onderzoek waarnaar je verwijst om je punten te onderbouwen. Dit zorgt voor meer geloofwaardigheid en duidelijkheid.

  2. Ad 1: Zie https://maverisk.nl/missioning-your-visioning/ De volgorde is 1. Visie (op hoe de wereld er in de toekomst uit zal zien), 2. Missie (welke rol/plaats willen we innemen in die toekomst), 3. Strategie (hoe komen we van hier nu naar daar in de toekomst). De rest van het hoofdstuk gaat dus eigenlijk over Strategie. Twee delen: Ten eerste, wat doen we wél; de tactische voorwaartse beweging langs allerlei tussendoelen, en ten tweede, wat zijn de randvoorwaarden, risico’s onderweg en alternatieven op al die deeltrajecten en tussenpunten? (Het voldoen aan c.q. in place blijven van) de randvoorwaarden, en de risico’s, bewaak je en handel je naar. Rekening houdend met https://maverisk.nl/new-category-miss-quotes/ en de anderen zoals op https://maverisk.nl/rm-iso27k1-meest-von-moltke/ Als het toekomstperspectief, voor de medewerkers…, voldoende duidelijk en aantrekkelijk is, gaan ‘ze’ voor je werken.
    Ad Inrichting: Stop! Éérst doen, dan pas opschrijven hoe je het doet. ‘Processen’ bestaan niet als je mensen er niet zijn c.q. ongemotiveerd op knopjes zitten te drukken. De ‘processen’-industrie is alleen voor wie er geld aan verdient; de processentijgers. Als het werkt, werkt het en misschien wil je *omwille van continuiteit* opschrijven hoe maar verder niks voorschrijven want dat is per definitie scheeflopend met wat er moet gebeuren…
    De indeling R-I-V kan overigens makkelijk over de Shewhart cycle (wég met “PDCA”!!), https://en.wikipedia.org/wiki/Continual_improvement_process#PDSA worden gelegd — mits het idee van één zichzelfverbeterend team van toepassing is in de organisatie; *uiterst* zelden het geval. Typisch Nederlands (of althans, Nederlanders lijken bovengemiddeld gevoelig voor) al dat hyperbureaucratische procescontrol- en top-downregulering-gebeuren. Dat leidt *per definitie* tot verstarring.

    Overigens zijn zo veel, zo niet alle, punten en bullets, maar al te vaak van toepassing

Geef een reactie

Het e-mailadres wordt niet gepubliceerd. Vereiste velden zijn gemarkeerd met *

X